曾幾何時，線上生意是廉價、高效的代名詞。不知有多少頭豬，在這個風口上扶搖直上。但時至今日，在線上流量越來越貴的同時，從亞馬遜到小米，不少曾經的線上成功者們都在回歸線下。在看客們嘖嘖稱奇的同時，不知道有多少人思考過線上的故事出了什么問題?現在大家回歸的線下，與昔日被線上生意打得落花流水的線下，又有什么區別?

一、線上流量的困境

1、自然壟斷的市場

從某種程度上說，線上紅利的終結是必然的。線上生意的廉價和高效，歸根結底是巨大規模帶來的紅利。每一家線下店能接待的顧客數都十分有限，你可以為接待更多顧客來擴大營業面積，但很快，為提高接待能力而增加的邊際成本就會超過邊際收益。

但線上網站，所能同時接待的顧客數幾乎沒有上限，額外顧客帶來的邊際成本近乎零。但這近乎零的成本卻只是邊際意義上的，在此之前，線上服務的提供商們必須為基礎設施，為吸引顧客投入大量的資本。換句話說，這個行業有巨大的固定成本和進入門檻。

近乎0的邊際成本，極高的進入門檻，兩者的結合，就是一個自然壟斷的市場。因而幾乎所有的線上生意最終都會走向壟斷，沒有任何新來者可以邁過高聳的進入門檻，擊敗在位的壟斷者。新來者只有繞開門檻，另辟蹊徑，才有機會。能打敗壟斷者的，一定不是它的模仿者。所以能對Google造成威脅的，不是Bing，而是Facebook，類似地，能對百度造成威脅的，也不是搜狗，而是微信。

但這種威脅即使出現，最終也只是會在其他市場上創造出另一個巨頭，使原有市場逐步萎縮，而不會讓它的集中度有多少下降。所以在線上這門生意上，我們會看到一個又一個的壟斷者光芒四射地崛起，我們的時間，我們的桌面，我們的數據，我們的注意力，最后，是幾乎所有的流量，都被這屈指可數的幾個壟斷者所掌握。

無論這壟斷者是叫BAT，還是叫FANG，它們都會努力從手里掌控的流量里榨出每一點的利潤，而在這個過程中，我們就會發現流量變得越來越貴。BAT們光靠手里流量收的買路錢，就能賺得盆滿缽滿。在大數據的加持下，流量的壟斷者甚至有能力針對不同商家，收取不同價格，以近乎完全價格歧視的手段，攫取產業鏈上絕大部分的利潤。

所以對互聯網上的小玩家來說，線上早已不再是曾經那個高效而廉價的低門檻游樂場，因而回歸線下，對他們來說，是迫不得已。

2、逐漸消失的搭便車機會

小玩家們面對的是日益高企的流量成本，而財力雄厚的巨頭們面對的則是另外一個問題：與消費者的距離。

距離一方面延長了交易的時間，使線上交易無法滿足消費者即時的、沖動的需求，再便捷的物流，也不可能做到下完單拿了就走。所以網上超市能沖擊沃爾瑪，卻很難對便利店帶來多大影響。甚至有人嫌小區門口的便利店還是太遠，要用無人超市把店開到離消費者更近的地方。

更嚴重的是，距離還帶來了產品體驗上的障礙。再詳盡精美天花亂墜的商品描述，也比不過線下親手的觸摸。如果你售賣的標準而眾人皆知的商品，比如可樂，比如經典書籍，那沒有關系，但如果你賣的是新的、獨家的產品，這點距離差異，就會有很顯著的影響。

這在以前不是問題，因為大家可以在新華書店看書，回頭到亞馬遜下單，或是在蘇寧線下看電器，回頭到京東下單。既然線下商店還在，那線上經營者就可以搭個便車。

但這樣一來，線下的商店承受了額外的成本，在價格上就很難與線上競爭。所以美國的連鎖書店基本都已經被亞馬遜干趴下了，國內的新華書店現在也基本上就靠大客戶的教科書生意茍延殘喘。蘇寧國美在與京東的競爭中，頹勢也越發明顯。所以線下的門店越來越少，各地的電腦城都已經快變成坑蒙拐騙集中營了。這是線上擊敗線下的自然過程，但隨之而來的，是線上生意想搭便車也會變得越來越困難。

比如我前段想著買個Thinkpad X1 Yoga，那傳說中的OLED屏很讓人口水。但跑到電腦城，卻沒有商家愿意找臺樣機給我看，我猜大概是因為我長得就像是會轉頭去線上下單的樣子吧……

所以小米在被藍綠雙雄打得節節敗退之后，現在也開始大量鋪線下店。所以即便你手握足夠流量，你也得想辦法縮短離消費者的距離，才能有效地把流量轉化成銷量。

總而言之，雖然大家都在說要回歸線下，但不同人有不同的回歸線下的理由，有些人是被越來越貴的線上流量趕出來的，而另一些人，則是為了離消費者更近。

二、線下的失敗與復蘇

問題還沒有結束。

很多人都已經意識到了線下是未來，我們必須回歸線下，從線下去獲得流量，獲得離消費者近距離接觸的機會。然而問題是，為什么回歸線下迄今仍然只是個紙面上的共識，而非是現實，以及為什么當下和未來的線下與過去有何不同，憑什么過去的線下生意會被線上打敗，而當下和未來的就不會?

我們先看前一個問題。

1、扭曲的價格體系

一方面，是傳統線下的流量也不便宜。一個大商場里的固定店面，年租金動輒百萬。即使咬咬牙租下，如果沒有足夠的品牌和產品實力做支撐，最后門可羅雀也未可知。如果要像藍綠雙雄那樣去大量鋪社區店，那就必須有相應的高毛利率來彌補增加的成本，而毛利率哪里是想提高就能提高的。所以搞半天到最后，這線下生意，還是巨頭們的游樂場。

換言之，目前的線下流量定價體系是扭曲的。線下流量價格，不能反映其真實價值。

不過，被不少人所忽視的是，流量本質是展現，是信息傳遞，其實線下有無數的展現是沒有被組織起來的。比如在各個商場、超市、電影院、車站、小區、機場、地鐵、寫字樓大堂，有非常多的閑置展現機會。再具體，比如一個小區的擺攤場地，日租金往往只有數百元，而其人流量相當可觀。這流量的變現也不算困難，那些在小區里擺出的攤位，一天下來，營業額到數千，并不算困難。

價格扭曲、閑置嚴重，歸根結底是這些資源沒有被有效組織起來。它們有供給，也有需求，但中間巨大的交易成本阻止了供給和需求滿足彼此。一點一點的搜集散落流量，不是所有商家都能承擔的。類似地，對流量供應方來說，為零散的流量需求而養一支銷售團隊是不合適的。

某種程度上說，現在最流行的所謂風口業務，其實都是對這些閑置線下流量的利用。共享單車無償地使用了公共用地。而共享充電寶、KTV、乃至快遞柜，其實都是在利用廉價而閑置的場地。這些已經形成賽道的領域的勝敗，我看基本還是得看他們腳底下的場地。

所以如果能有效利用起線下閑置流量資源，這就是一筆好生意。更進一步地，這其實不是我們第一次發現存在線下閑置資源。對電梯廣告位的利用，造就了一個市值過千億的分眾。如果能有效地把閑置流量組織起來，去控制這些渠道，也絕對是一個大生意。

分眾2016年樓宇媒體的毛利率高達75%。如此高毛利的背后，是電梯廣告供需雙方對對方的渴望和分眾對它的滿足。以目前線下流量價格體系的扭曲現狀，如果有人能如分眾控制電梯廣告般控制閑置流量，要達到這個毛利率不算難事。

當這些閑置資源被有效利用，線下流量的成本就能有效降低。然后我們回到另一個問題。即使線下流量成本下降了，回歸線下的企業，又要如何避免被新的純線上企業搭便車?

其實道理很簡單，因為你大爺已經不再是你大爺了。新的線下業態，要么如便利店般，有線上業務無可比擬的優點，在某些方面，成為更好的渠道，因而無懼競爭;要么，就去與線上業務相融合。

過去的線下業務被打敗，是因為承擔了線上業務所無需承擔的成本，而創造的好處，卻為線上所分享。用經濟學術語說，這里存在外部性。而一旦線上和線下融為一體，外部性被內部化，這就不再成為問題。

蘇寧擔心自己成為京東的展示店，但小米線下店不必擔心，因為它本來就是展示店，它不用關心自己帶來的銷量最終體現在哪里。對于試圖自己掌控渠道的企業，如特斯拉般線下展示加服務，線上銷售的模式，才是未來。線上和線下，并不是競爭關系，而只是各有所長的流量獲取途徑。

在這里，所謂的回歸線下，本質上就是離消費者近一點，再近一點。車站和商場里的空地，小區里的路燈桿和公告欄，這些資源要么擁有巨大的人流量，要么可以精確地將我們導向某些特定的消費者，更關鍵的是，在目前這個階段，它們在很大程度上仍然是被閑置的。所以誰能利用好這些閑置資源，誰就能在回歸線下的大潮中乘風破浪。

2、固定而死板

在閑置線下資源中，閑置的場地無疑是最核心的部分。所以回歸線下的要義是放棄黃金地段的昂貴固定店面和廣告位，轉而去各個閑置場地打游擊?相信我，這個主意沒有看起來那么荒謬。

對旨在樹立品牌的企業而言，金碧輝煌的巨大門面和招牌當然必不可少，這是企業實力的象征。但這是不夠的，也不適合所有企業。

一方面，如果品牌和產品不夠強勢，那再豪華的店鋪，也挽救不了門可羅雀的命運。這樣的門面，或許有助于樹立形象，但對走近消費者，則幾乎不會有什么幫助。

固定的店鋪是還是笨拙的。企業的產品和需求都會有周期，而固定店鋪的接待和容納能力都很難改變。其結果，就是不少店鋪都淡季時空無一人，旺季時手足無措。

固定的店鋪更是模糊的。它無法針對特定消費者，商場的人流可能很大，但其中有多少潛在消費者，卻很難精確估計。最終的推廣效果，也難以衡量。

或許有人擔心在零散開放場地上的營銷會帶來如流動攤販般的廉價感，反倒有損品牌形象。但這其實是可以通過恰當的資源選擇和富有設計感的搭建逆轉的。如果你仔細觀察，不難發現，即使是可口可樂、保時捷這樣的企業，也經常會在公開場地上搭建來進行推廣。

所以，在這新的時代，當商家追求離消費者更近，追求精準營銷，那那些目前經常被閑置的資源，至少會是金光閃閃固定店面的良好補充。

三、未來的線下流量

所以在線下流量這門生意上，我們看到有大量價值被低估的閑置資源作為供給，有大量渴望與消費者近距離接觸的商家提供需求，一旦有人能夠將這些需求與供給連接起來，就好像是曾經分眾連接電梯廣告的供給與需求那樣，這就將成為一個足以容納新的巨頭的市場。

這個企業需要有能力讓商家和線下資源輕松找到彼此。它必須深刻理解線下資源和商家，并精確地為商家推薦、組織合適的資源。這是目前這個大數據時代每個企業都應當追求的目標。

此外，場地的需求會比電梯廣告更為零散，因而這個企業既要有服務大企業，在極大，甚至全國范圍內組織場地，完成營銷任務的能力，也要有服務僅在小范圍進行營銷的小商家需求的能力,整個體系也同時具備了內生的由小商家成長為大商家的強大增長動能。這意味著它必須采取與分眾有所區別的組織形式和流量分發方式。

更有趣的是，閑置的資源和對它的需求都是存在的，而且彼此可能相距并不遠，連接這些局部需求，或許就足以帶來可觀的收入和利潤。這意味著這個企業可能并不需要巨大的初始投入才能講出一個完整的故事。從某個局部開始，將局部的需求和供給組織起來，從中獲益，在其他人還沒有意識到時，就逐步成長，而隨著時間的推移，規模和數據將推動這樣的企業變得越來越強大。或許在我們的視野以外，已經有這樣的企業正在野蠻生長。

四、我們再往前走一步

如果擁有了如此高效的流量分發方式，那么其他不同形態的線下流量，會不會都開始自然而然往這個高效率的分發平臺集中，來進行分發。

如果集中的分發是更有效率的，那么這件事情就不以任何人的意志為轉移的會發生了。

來源：億歐