愛鮮蜂是如何從瀕死到盈利的?據介紹，在業務類別上，愛鮮蜂砍掉了和即時配送相關度不大的業務;在部門架構上，砍掉了海淘、校園事業部;在管理維度上，采取了采購和銷售合一的思路，重在縮短業務流程。并全面暫停了異地擴張。

然而，對于愛鮮蜂等O2O便利店未來的發展狀況，戰略營銷專家段傳敏在接受長江商報記者采訪時認為，還是會存在一些挑戰。“這種模式對于愛鮮蜂的線上的營銷能力提出了很高的要求。能不能吸引足夠大的消費者群體，變成他們的用戶，是否能給社區便利店帶來切切實實的利益等，這些都將是很大的挑戰。”

“一小時速達”或成偽需求

據了解，愛鮮蜂于2014年5月上線，是以眾包微物流配送為核心模式，基于移動終端定位的技術解決方案提供O2O運營服務的公司。平臺強勢產品以生鮮為主，定位人群為年輕白領。

隨著互聯網電商的發展，小型便利店受到資金、技術、數字化運營等制約，日漸式微。“周圍的店越來越多，送快遞的也越來越多，進店的人越來越少了。”北京朝陽區便利店店主邵先生告訴長江商報記者。

對此，愛鮮蜂與大型品牌商、渠道商合作，進貨給社區便利店。用戶下單后，系統自動將訂單分配到附近的合作便利店，由店主進行配貨和送貨，共享了社區便利店的閑置人力。

但同時，也有人質疑，愛鮮蜂主打30-60分鐘送貨的“即時需求”是否真正存在?

與許多電商一樣，愛鮮蜂試圖利用“懶人”經濟效益，拉動線上客流量，但以水果、零售為主的經營類目只占整個社區電商零售的一小部分。因此，也有業內人士認為，愛鮮蜂的市場問題可以預見，或將進入發展瓶頸期。

“社區店便利店下樓就是，我沒有必要拿手機下單。”家住北京朝陽區的王女士告訴記者。

對此，中國電子商務協會研究中心專家委員唐興通在接受長江商報記者采訪時認為，對于O2O便利店運營模式，經營客戶資產、客戶關系，增加客戶粘性是非常重要的。“關鍵點在于是否能夠經營好客戶，讓客戶養成習慣，并獲得終身客戶價值，而不是一次性購買和促銷活動，最后造成整個商業模式利潤空間不足、運轉承壓。”

瘋狂擴張讓愛鮮蜂“瀕臨死亡”

2015年，公司成立一周年之際，愛鮮蜂完成了7000萬美元規模的C輪融資。此后的半年多時間里，愛鮮蜂保持了一個非常瘋狂的擴張態勢。

起初，愛鮮蜂優勢非常明顯，不用租房、沒有庫存壓力，共享了社區便利店的冰箱，利用了便利店的庫存，最后一公里的配送由便利店工作人員承擔……巔峰時期，愛鮮蜂開拓了十幾個城市，擴張的便利店數量近萬家。

然而，擴張苦果也隨之到來，愛鮮蜂資金鏈斷裂、裁員、高管出走等消息頻頻傳出，一度被認為游走于“死亡”的邊緣。直至去年11月，愛鮮蜂才完成來自美團的D輪融資，距離上一輪融資已超過一年。

愛鮮蜂的困境，可以說是整個行業的縮影。去年開始，生鮮電商、社區O2O連遭變故。數據顯示，4000多家生鮮電商企業中88%的企業都在持續虧損，盈利僅占1%，基本持平的占4%，7%則處于巨虧狀態。

精簡業務 扭虧為盈

據介紹，在意識到問題之后，愛鮮蜂也在嘗試改變，業務精簡和優化成了愛鮮蜂的主要任務。在業務類別上，砍掉了和即時配送相關度不大的業務;在部門架構上，砍掉了海淘、校園事業部;在管理維度上，采取了采購和銷售合一的思路，重在縮短業務流程。與此同時，愛鮮蜂的異地擴張全面暫停。今年1月，愛鮮蜂以微信小程序作為橋梁，線上入口為線下門店實現了導流。愛鮮蜂也升級到“30分鐘掌上便利店”。

據愛鮮蜂近期財報顯示，第二季度訂單量較第一季度增長近40%，營收增長近80%。

首次盈利后，愛鮮蜂能否維持現在的狀態繼續盈利?對此，唐興通在接受長江商報記者采訪時認為，“愛鮮蜂的本質是零售，只不過是將O2O的方式和移動互聯網的方式重新整合。如果想把這樣的方式做下去，就要考慮到效率和運營成本。”

戰略營銷專家段傳敏在接受長江商報采訪時認為，“一方面，社區便利店位置固定，便于發揮固定引流作用，另一方面，如果能與線上平臺結合，不間斷地為實體店的用戶管理、用戶營銷提供線上平臺，同時打通期間的信息流、數據流和財務流，是值得看好的一個方向。”

不過，對于像愛鮮蜂這樣的O2O便利店未來的發展，段傳敏認為還是會存在一些挑戰。“這種模式對于愛鮮蜂的線上的營銷能力提出了很高的要求。也就是說，能不能吸引足夠大的消費者群體，變成他們的用戶，是否能給社區便利店帶來切切實實的利益，這些都將是很大的挑戰。”

來源：長江商報