眾所周知，日本7-11是一家盈利能力極高的公司。每家店鋪每日的平均銷售額(日銷量)高達(dá)約67萬(wàn)日元，與其他知名便利店相比多10萬(wàn)~15萬(wàn)日元，拉開了很大差距。

　　關(guān)于7-11為什么這么強(qiáng)有許多種說(shuō)法。有人說(shuō)是因?yàn)樗潜憷甑南闰?qū)者，有人說(shuō)是因?yàn)樗赇伒乩砦恢煤茫灿腥苏f(shuō)是因?yàn)樗u的便當(dāng)好吃，還有人說(shuō)是因?yàn)樗鼡碛袃?yōu)秀的信息系統(tǒng)……回顧7-11的歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些都是7-11在某一階段成功的重要因素。

　　7-11是一家非常有計(jì)劃性的公司，它明確描繪了事業(yè)發(fā)展方向并加以實(shí)行。明確“接下來(lái)”的計(jì)劃后儲(chǔ)備資源，最后實(shí)現(xiàn)。7-11從事的便利店事業(yè)本身雖然不變，但是商業(yè)模式不斷升級(jí)，會(huì)有意識(shí)地進(jìn)行自我改變。

　　【掌握高業(yè)績(jī)關(guān)鍵的三個(gè)指標(biāo)】

　　本文將以信息系統(tǒng)、物流以及自有品牌的開發(fā)等支撐著7-11的背景變化為中心，分析其保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的邏輯。

　　首先來(lái)看看對(duì)說(shuō)明7-11業(yè)績(jī)有幫助的數(shù)據(jù)。

　　圖1是日銷量、毛利率和平均庫(kù)存天數(shù)重合在一起的圖，是7-11的公開數(shù)據(jù)。自從控股公司SEVEN&iHOLDING成立，日本7-11不再是上市企業(yè)后，公開的公司信息就減少了很多，不過(guò)依舊可以根據(jù)至2004年為止的數(shù)據(jù)分析7-11的發(fā)展過(guò)程。

　　

 

　　圖17-11的日銷量、毛利率、庫(kù)存天數(shù)

　　從圖中我們可以看出，三個(gè)數(shù)據(jù)的走向各不相同。

　　7-11日銷量相比其他便利店高出很多，但是其實(shí)7-11的日銷量只在1990年前后迅速上升，之后的上升幅度并不大。

　　庫(kù)存天數(shù)在1985年前后忽然迅速改善，之后的效率也越來(lái)越高。在1990年前后也不斷改善，但是之后就沒(méi)什么變化。

　　而毛利率則一直持續(xù)不斷增長(zhǎng)。這一點(diǎn)非常令人驚訝。日銷量沒(méi)變，但是毛利率卻增加了，究竟是怎么做到的?這其中有兩個(gè)原因，一個(gè)是有直接貢獻(xiàn)利益的東西，例如，受理水、電、煤氣費(fèi)繳納的手續(xù)費(fèi)，就可以提高利益;另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)的商品毛利率提高了，而提高商品毛利率的原動(dòng)力很可能是因?yàn)樽誀I(yíng)品牌(PB)。

　　【7-11的“意圖”】

　　分析7-11現(xiàn)階段的優(yōu)勢(shì)，必須回顧它的歷史，看看它如何以“接下來(lái)”為目標(biāo)發(fā)展事業(yè)，又以何種“意圖”來(lái)儲(chǔ)備資源。

　　接下來(lái)就以日銷量、庫(kù)存天數(shù)和毛利率的數(shù)據(jù)為切入點(diǎn)進(jìn)行分析，探究為什么三個(gè)數(shù)據(jù)的走勢(shì)不同，這與7-11的優(yōu)勢(shì)以及商業(yè)模式的升級(jí)又有什么關(guān)系。

　　【實(shí)現(xiàn)少量多次配送——減少機(jī)會(huì)的損失】

　　平均庫(kù)存天數(shù)在1986年前后大幅度降低，很大原因是實(shí)現(xiàn)了少量多次配送。每天多次向店鋪配送商品，并減少配送的量。7-11沒(méi)有采取不同商品直接從廠商處配送到店鋪的方式，而是將商品集中到配送中心，再由自己的配送網(wǎng)分別運(yùn)往各店鋪。由此控制了運(yùn)輸成本，并提高了配送頻率。這樣做的目的是減少機(jī)會(huì)的損失，也就是減少缺貨情況。

　　共同配送系統(tǒng)是在初期階段形成的，共有五種配送網(wǎng)，分別是便當(dāng)和飯團(tuán)等“米飯類”，冰激凌和冷凍食品等“冷凍類”，沙拉和牛奶等“冷藏類”，加工食品、點(diǎn)心和酒等“常溫類”，最后是“雜志類”。這五類商品都各自設(shè)置了配送中心，按不同商品以每天幾次或每周幾次的頻率配送。

　　【引進(jìn)電子訂貨終端——推進(jìn)“結(jié)構(gòu)化”】

　　不過(guò)，并不是建立了共同配送網(wǎng)后少量多次配送的成果就可以不斷上升。就如第11章所說(shuō)明的那樣，與其他活動(dòng)具有整合性和結(jié)構(gòu)化也非常重要。

　　首先，配送區(qū)域內(nèi)的店鋪密度越大越能提高共同配送的效果，即7-11“占優(yōu)戰(zhàn)略”的思路。所以7-11才能有計(jì)劃地決定分店位置，擴(kuò)大全國(guó)店鋪覆蓋網(wǎng)的時(shí)間也因此才會(huì)比羅森等其他便利店晚。

　　為了令少量多次配送有意義還有另一個(gè)關(guān)鍵，就是提高各店鋪訂單的準(zhǔn)確度。如果訂單信息傳達(dá)得不夠快速準(zhǔn)確，即使實(shí)現(xiàn)了少量多次配送，店鋪里也會(huì)出現(xiàn)缺貨的情況。7-11在初期就采取了電子訂貨方式，引進(jìn)電子訂貨終端“TerminalSeven”即刻傳遞信息。

　　為實(shí)現(xiàn)少量多次配送而建立了共同配送的物流系統(tǒng)，再通過(guò)TerminalSeven實(shí)現(xiàn)電子訂貨。這些“活動(dòng)”將供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)和電子訂貨網(wǎng)絡(luò)這一“資源”聯(lián)系在一起，形成了一個(gè)“結(jié)構(gòu)”。這個(gè)結(jié)構(gòu)有效提高了交貨和訂貨的準(zhǔn)確度，并使庫(kù)存的周轉(zhuǎn)變得更加順利。

　　每天來(lái)店鋪的送貨車數(shù)量就是共同配送的完成度。一直到1989年送貨車數(shù)量一直不斷減少。7-11剛創(chuàng)業(yè)時(shí)每天有70輛送貨車進(jìn)行配送，而1990年就減少到了12輛，減少的速度相當(dāng)快。

　　【引進(jìn)POS——“不整合”聯(lián)系著接下來(lái)的變化】

　　7-11的厲害之處，就在于不斷重復(fù)建立具有計(jì)劃性的結(jié)構(gòu)，也就是“不整合與接下來(lái)的變化密切相關(guān)”。7-11不斷制定了能夠順利解決不整合問(wèn)題使公司整體升級(jí)的對(duì)策。

　　例如，發(fā)現(xiàn)“難得引進(jìn)了電子訂貨，員工卻不認(rèn)真確認(rèn)訂的貨賣不賣得出去”的問(wèn)題，于是在電子訂貨系統(tǒng)之后，7-11又引進(jìn)了POS系統(tǒng)，目的是用于確認(rèn)少量多次配送和電子訂貨是否順利。雖然POS并不是7-11發(fā)明的，但是7-11可謂活用POS的先驅(qū)。

　　POS的本質(zhì)是儲(chǔ)存銷售信息，將銷售數(shù)據(jù)作為資源存起來(lái)。為此，就需要進(jìn)行將按商品類別輸入銷售信息的活動(dòng)，或者從儲(chǔ)存銷售信息中掌握銷量好的商品的活動(dòng)。在引進(jìn)POS的同一時(shí)期，還開始使用了“電子標(biāo)簽輔助揀貨系統(tǒng)”。這個(gè)系統(tǒng)只需要用名為“ST”的終端讀取配送商品的條形碼，就可以確認(rèn)店鋪里的商品。

　　【通過(guò)“支援加盟店”穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)】

　　為了讓每家店都進(jìn)行這些活動(dòng)，就需要店鋪的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)員。他們教會(huì)員工各個(gè)終端的使用方法，向店鋪提供“這樣訂貨銷量更好”等以POS收集的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的銷售信息，還會(huì)讓店鋪固定進(jìn)行部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　7-11的店鋪不是直營(yíng)，而是由特許經(jīng)營(yíng)加盟店的店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)。如果沒(méi)有店長(zhǎng)們的理解和支持，就無(wú)法充分利用POS和電子訂貨系統(tǒng)。

　　這種貫徹提高人為操作的指導(dǎo)與支援，也正是驅(qū)動(dòng)7-11優(yōu)秀“結(jié)構(gòu)”的重要因素。

　　通過(guò)使用POS系統(tǒng)掌握暢銷和滯銷的商品，就能準(zhǔn)確備貨，從而提高日銷量。排除滯銷商品后，店里就沒(méi)有賣不出去的東西，可以提高空間效率。只要銷量好的商品增加，商品周轉(zhuǎn)率也會(huì)得到提升，從而增加銷售額，形成一種良性循環(huán)。

　　【積累數(shù)據(jù)與驗(yàn)證假設(shè)】

　　7-11采用電子訂貨和POS的信息系統(tǒng)不斷升級(jí)，現(xiàn)在的系統(tǒng)是通過(guò)店鋪工作間放置的電腦連接中央電腦，可以隨時(shí)查看各種數(shù)據(jù)。不僅如此，店鋪的電腦還連接了店鋪里的各種終端，如POS收銀機(jī)、確認(rèn)商品的ST和升級(jí)版電子訂貨終端——圖形操作終端(GOT)等。

　　GOT會(huì)顯示類似電腦桌面的畫面，在貨架前輸入訂貨數(shù)量時(shí)可以參照電腦里的信息，可以查看這件商品過(guò)去賣了多少。以前不去工作間就看不到電腦里的數(shù)據(jù)，引進(jìn)GOT后即使在貨架前也可以查看數(shù)據(jù)。訂貨的方式，或者說(shuō)作為訂貨前提的信息升級(jí)了。

　　7-11常說(shuō)的“數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)”和“驗(yàn)證假設(shè)”，就是不斷擴(kuò)大積累過(guò)往數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，并將其用于商業(yè)。現(xiàn)在不僅可以看到什么商品暢銷、什么商品滯銷，還可以按商品查看去年的信息，還有晴天、雨天商品銷售的具體信息，而且都可以隨時(shí)查看。這些信息在訂貨時(shí)都起了很大作用。

　　【充實(shí)數(shù)據(jù)內(nèi)容】

　　7-11數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的內(nèi)容越來(lái)越充實(shí)，從2006年起還加入了布局?jǐn)?shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長(zhǎng)期數(shù)據(jù)等。布局?jǐn)?shù)據(jù)是店鋪周圍的家庭數(shù)和職工數(shù)等。設(shè)施數(shù)據(jù)是店鋪周邊的學(xué)校的信息等。

　　過(guò)去，關(guān)于7-11有個(gè)“傳說(shuō)”，說(shuō)它會(huì)掌握店鋪附近的設(shè)施，并調(diào)查設(shè)施中是否舉辦活動(dòng)，并依此訂貨。例如，附近有個(gè)小學(xué)，有運(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)飯團(tuán)的銷量就會(huì)增加，銷量好的飯團(tuán)的種類是什么等，7-11會(huì)就這些信息反復(fù)進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證。這就是7-11的厲害之處。

　　這些一直以來(lái)都是店長(zhǎng)的工作，算是個(gè)人的能力，但是現(xiàn)在7-11將這些都加入了信息系統(tǒng)中。雖然進(jìn)展比較慢，直到2006年才實(shí)現(xiàn)，不過(guò)有用的數(shù)據(jù)確實(shí)在不斷增加。通過(guò)改良前一階段的系統(tǒng)，可以查看庫(kù)存數(shù)據(jù)和天氣數(shù)據(jù)，有助于驗(yàn)證假設(shè)的數(shù)據(jù)越來(lái)越多。

　　【五個(gè)準(zhǔn)確度】

　　據(jù)神戶大學(xué)的小川進(jìn)教授分析，決定7-11日銷量的因素可以分為客戶數(shù)、庫(kù)存損失、機(jī)會(huì)損失這三類(見圖2)。

　　

 

　　圖27-11五個(gè)準(zhǔn)確度與日銷量

　　客戶數(shù)受到開店準(zhǔn)確度影響，即在位置好的地方開店，客戶數(shù)量就會(huì)增加。為減少庫(kù)存損失和機(jī)會(huì)損失要特別注重企劃的準(zhǔn)確度。這里所說(shuō)的企劃是指商品企劃。企劃出不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存損失或機(jī)會(huì)損失的商品非常重要。

　　對(duì)減少機(jī)會(huì)損失和庫(kù)存損失來(lái)說(shuō)，店鋪支援的準(zhǔn)確度也很重要。經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)必須準(zhǔn)確支援店鋪。經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)要告訴店長(zhǎng)系統(tǒng)該怎么用才有幫助、訂貨時(shí)要參考哪些信息，令店長(zhǎng)樂(lè)于經(jīng)營(yíng)店鋪并且更有干勁。然后，店里的員工越有能力，訂貨的準(zhǔn)確度就會(huì)越高，就可以降低庫(kù)存損失和機(jī)會(huì)損失。

　　但是，如果僅提高訂貨準(zhǔn)確度而不提高交貨準(zhǔn)確度，就毫無(wú)意義。假如訂的商品不能按計(jì)劃送來(lái)，提高訂貨準(zhǔn)確度還有什么意義?交貨的準(zhǔn)確度就是訂貨的前提。7-11超高的日銷量就是通過(guò)提高各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)確度達(dá)成的，同時(shí)幫助提高了毛利率。

　　【驅(qū)動(dòng)7-11的“四個(gè)結(jié)構(gòu)”】

　　近幾年，7-11毛利率不斷提高的原因在于其他結(jié)構(gòu)的貢獻(xiàn)，如圖3所示。通過(guò)制販同盟(TeamMerchandising)的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)商品開發(fā)能力，也就是建立一個(gè)開發(fā)自營(yíng)品牌的結(jié)構(gòu)，以此保持毛利率不斷上升。

　　

 

　　圖3通過(guò)開發(fā)服務(wù)類商品擴(kuò)大PB增加毛利

　　大致概括一下7-11最近的差異化系統(tǒng)圖就可以得出圖4。重點(diǎn)就在“制販同盟的結(jié)構(gòu)”“驗(yàn)證假設(shè)型的訂貨結(jié)構(gòu)”“補(bǔ)充供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)”和“多功能收銀與多功能復(fù)印機(jī)的結(jié)構(gòu)”這四個(gè)結(jié)構(gòu)上。從外部分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，7-11是由這四個(gè)結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)的。

　　

 

　　圖4第6次店鋪綜合信息系統(tǒng)的差異化系統(tǒng)圖(2007年至今)

　　【實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的腳踏實(shí)地的交涉】

　　7-11是一家非常按計(jì)劃發(fā)展事業(yè)的公司，它一直在有計(jì)劃地改變自己的商業(yè)模式。7-11是如何在改變商業(yè)模式時(shí)儲(chǔ)備和調(diào)配資源的?其實(shí)都是它腳踏實(shí)地努力帶來(lái)的結(jié)果。

　　對(duì)7-11而言，最大的資源就是店鋪網(wǎng)。換言之，即加入7-11商業(yè)模式的店長(zhǎng)們。加強(qiáng)這一資源對(duì)7-11來(lái)說(shuō)可謂重中之重，正如前文所述，是通過(guò)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的職員體制等活動(dòng)實(shí)施的。信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)等是將加盟店的活動(dòng)與7-11總公司及供應(yīng)商的活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)的結(jié)構(gòu)。通過(guò)這些系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)與升級(jí)，7-11完成了資源的儲(chǔ)備與調(diào)配。

　　例如，與供應(yīng)商交涉實(shí)現(xiàn)共同配送，或者與NEC交涉開發(fā)電子訂貨系統(tǒng)，然后又讓NEC以POS系統(tǒng)為基礎(chǔ)開發(fā)系統(tǒng)。

　　7-11用“只要你們開發(fā)了這個(gè)系統(tǒng)，7-11的連鎖店就會(huì)越來(lái)越多，就能訂更多的貨。你們還可以把這個(gè)系統(tǒng)賣給其他公司，很值的。我們一起開發(fā)吧”說(shuō)服了他們。7-11沒(méi)有不惜重金讓對(duì)方去做，而是說(shuō)服對(duì)方低價(jià)開發(fā)系統(tǒng)。這一點(diǎn)很重要。不過(guò)，為了不讓“這樣做很值”成為謊言，需要準(zhǔn)備一個(gè)合作體制。

　　可以說(shuō)，明確“接下來(lái)”的設(shè)計(jì)，明確為此所需要什么樣的資源調(diào)配并推行高層管理，交涉時(shí)才有說(shuō)服力，才能使之實(shí)現(xiàn)。

　　【說(shuō)服自由品牌制造商的經(jīng)驗(yàn)談】

　　推進(jìn)自營(yíng)品牌開發(fā)的制販同盟也同樣如此。用“請(qǐng)制作我們?cè)瓌?chuàng)的商品。我們會(huì)賣出很多的，一起研究吧”與他們交涉，招攬制造商加入。最初只是摸索階段，都是在學(xué)習(xí)說(shuō)服制造商的方法和提出什么條件能讓制造商心動(dòng)的同時(shí)，逐步將自營(yíng)品牌的開發(fā)模式化。首先確立方法，然后模式化，由于自我強(qiáng)化邏輯產(chǎn)生作用，只要如此反復(fù)操作就能夠?qū)崿F(xiàn)自我強(qiáng)化。

　　7-11非常明確企業(yè)升級(jí)都需要做些什么，因此它的變化才會(huì)如此迅速。張弛有度，才能加快企業(yè)升級(jí)的速度或飛躍的高度。主動(dòng)改變的公司遠(yuǎn)比不主動(dòng)改變的公司升級(jí)得快。

 

　　【初期階段的核心邏輯】

　　那么，7-11整體的邏輯是什么?又是以什么樣的循環(huán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行自我強(qiáng)化和積累與調(diào)配資源的?將其用圖的形式表示，如圖5所示。該圖是我推算出的7-11初期階段的邏輯，是一個(gè)以客戶價(jià)值主張為中心的循環(huán)結(jié)構(gòu)。

　　

 

　　圖57-11的核心邏輯(最初)

　　最根本的價(jià)值主張是“離得近且全天開放”和“所有必要商品都有售”，也就是追求“便利”，由此吸引附近的消費(fèi)者，增加毛利。通過(guò)增加毛利，增加優(yōu)秀的店鋪。例如，用“把現(xiàn)在的酒鋪?zhàn)兂?-11能賺很多錢”說(shuō)服店主，以增加優(yōu)秀的店鋪。

　　當(dāng)總公司利益增加時(shí)，就重新投資。具體的投資對(duì)象是“合理化訂貨”和“實(shí)現(xiàn)少量多次共同配送”，通過(guò)投資可以進(jìn)一步提高價(jià)值主張的水平。

　　【從美國(guó)7-11學(xué)習(xí)來(lái)的東西】

　　7-11采取的是毛利分配型商業(yè)結(jié)構(gòu)。根據(jù)毛利決定總公司從加盟店獲得的特許使用費(fèi)。這在連鎖店的歷史上可謂劃時(shí)代的行為。過(guò)去的連鎖店大多是根據(jù)銷售量按比例支付總公司費(fèi)用的模式。

　　7-11采取毛利分配型商業(yè)結(jié)構(gòu)的原因，據(jù)說(shuō)是因?yàn)槊绹?guó)7-11就是這樣做的。鈴木敏文會(huì)長(zhǎng)雖然說(shuō)過(guò)日本7-11幾乎沒(méi)有從美國(guó)7-11那里借鑒過(guò)什么，不過(guò)毛利分配的模式卻是為數(shù)不多而且非常重要的從美國(guó)7-11那里學(xué)來(lái)的東西之一。為了增加毛利，7-11后來(lái)進(jìn)行了各種投資。

　　【核心邏輯的變化】

　　7-11一直在保持核心邏輯順利起作用。但是，支持使之實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)模式的邏輯卻在不斷變化。最初的邏輯是相同的，之后便開始改變。比較過(guò)去和現(xiàn)在的邏輯就可以得出圖6。7-11過(guò)去就是圖6上面那種邏輯(圖5簡(jiǎn)化后)。通過(guò)投資物流與信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)訂貨高效化，并以增加毛利為目標(biāo)。

　　現(xiàn)在7-11的邏輯變成了圖6下面那樣，讓店鋪方面產(chǎn)生充分活用信息的動(dòng)力變得重要起來(lái)。這也是關(guān)系著驗(yàn)證假設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。換句話說(shuō)，就是讓店長(zhǎng)自發(fā)地充分利用信息。讓店長(zhǎng)意識(shí)到“使用這些信息可以賺得更多”。這個(gè)循環(huán)就是在不斷強(qiáng)化這個(gè)意識(shí)。

　　提高活用信息的動(dòng)力，就需要讓店長(zhǎng)覺(jué)得“幸好確認(rèn)了去年的訂貨情況”“幸好確認(rèn)了銷量與天氣的關(guān)系”。從表面上看，7-11的商業(yè)并未發(fā)生變化。雖然商品和服務(wù)都有所改變，但是整體便利店的形態(tài)并未改變。不過(guò)，7-11內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式的邏輯一直在改變，商業(yè)模式也在不斷升級(jí)，能夠?qū)崿F(xiàn)這一切都源于對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)的投資。

　　

 

　　

 

　　圖67-11核心邏輯的結(jié)構(gòu)變化

　　【7-11的前提】

　　7-11是由伊藤洋華堂為新事業(yè)建立的公司。創(chuàng)始人鈴木敏文會(huì)長(zhǎng)非常重視減少“機(jī)會(huì)損失”。鈴木會(huì)長(zhǎng)曾說(shuō)過(guò)這樣一段話：

　　“客戶第一次去店里，卻發(fā)現(xiàn)自己想要的商品缺貨，客戶就會(huì)認(rèn)為‘那家店總是沒(méi)有自己想要的商品’。如此一來(lái)，客戶就不會(huì)再去那家店了。從店鋪的角度看，很容易認(rèn)為不過(guò)是一件商品缺貨而已。但是將生產(chǎn)、采購(gòu)、管理經(jīng)費(fèi)等成本加起來(lái)，損失銷售機(jī)會(huì)相當(dāng)于出售這一商品本可以得到的利益的三倍。”

　　鈴木會(huì)長(zhǎng)邏輯的出發(fā)點(diǎn)就是必須避免在客戶來(lái)店時(shí)店里沒(méi)有客戶想要的商品。

　　正如先前講解的核心邏輯中，7-11所追求的“離得近且全天開放”和“所有必要商品都有售”的價(jià)值。從客戶角度來(lái)講是“能立刻買到想要的東西”，從店鋪角度來(lái)講就是“希望能減少機(jī)會(huì)損失”。這是非常重要的。

　　但是，由于店鋪面積小，可以存放的商品數(shù)量有限，庫(kù)存不可能太多。為了擺脫這一“限制”，7-11便開始推進(jìn)少量多次配送、電子訂貨、POS數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)。

　　【即使不是“最想要的東西”也可以】

　　不過(guò)，近年來(lái)7-11似乎并不將“客戶需要的東西”理解為“客戶最想要的商品”。7-11認(rèn)為，即使沒(méi)有客戶本打算買的商品，只要有能替代的東西就不會(huì)有損客戶的價(jià)值。7-11里越來(lái)越多商品用自營(yíng)品牌代替民族品牌，想必就是以此為前提的戰(zhàn)略。

　　人們常說(shuō)，POS只能知道什么滯銷、什么賣不出去，卻不能知道什么最暢銷。因?yàn)镻OS只能記錄賣場(chǎng)里有的商品的銷售數(shù)據(jù)，而無(wú)法得到賣場(chǎng)里沒(méi)有的商品的銷售數(shù)據(jù)。另外，還有一點(diǎn)非常重要，那就是無(wú)法得知客戶是否買到了“最想要的商品”。去便利店的客戶大多是百忙之中抽空來(lái)買東西，如果沒(méi)有想要的商品，就會(huì)將就著買個(gè)替代品。例如，客戶本來(lái)想買干木魚飯團(tuán)，店里沒(méi)有只好買個(gè)昆布飯團(tuán)將就一下。

　　POS上只會(huì)留下客戶購(gòu)買了昆布飯團(tuán)的記錄，但不會(huì)留下客戶真正想要的其實(shí)不是昆布飯團(tuán)而是干木魚飯團(tuán)的記錄。單憑POS的數(shù)據(jù)完全不能了解客戶最想要的是什么。

　　彌補(bǔ)POS缺點(diǎn)的就是人的“假設(shè)”，包括賣場(chǎng)里沒(méi)有的商品在內(nèi)究竟什么銷量好?買了替代品的人還會(huì)再次買同樣的商品嗎?7-11就是這樣不斷進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證的。

　　【選定“客戶”，追求“價(jià)值”】

　　當(dāng)時(shí)7-11并不在乎商品是不是世間的常規(guī)商品，只要自己開發(fā)的毛利高的自營(yíng)品牌商品賣得好就足夠了。即使有人堅(jiān)持“我只買這個(gè)廠商生產(chǎn)的這個(gè)商品”，7-11也毫不在乎。

　　這并非無(wú)視客戶的想法，而是因?yàn)?-11為選定的“自己的客戶”提供了足具吸引力的功能。要遵守明確選定自己的客戶是誰(shuí)并追求其“價(jià)值”的商業(yè)模式設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。

　　7-11在擴(kuò)大“客戶”范圍的同時(shí)，不斷升級(jí)自己的商業(yè)模式。過(guò)去7-11的客戶群體是以年輕男性客戶為中心，后來(lái)在增加女性和年長(zhǎng)者客戶的同時(shí)，不斷充實(shí)對(duì)新的客戶群體有吸引力的商品。實(shí)現(xiàn)這些的資源都是由制販同盟的結(jié)構(gòu)積累，并以充實(shí)自營(yíng)品牌的形式取得成果的。

　來(lái)源：共享經(jīng)濟(jì)研究院 雅各布專欄