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發布于：2018/6/4
消費品行業的門檻石產品
去年在新零售領域，很多資本都投了無人貨架、無人便利店等新的渠道業態，渠道的繁榮，為消費品提供了很好的輸出環境。渠道之間的競爭也決定了未來3-5年渠道的相對弱勢和產品的強勢，這是產品品牌公司的大機會。
同時，目前市場上消費品的品質普遍不夠高，7-11、全家、羅森這些便利店應該是全國最難進的線下渠道。
理論上中國食品飲料行業里最牛的產品，會來爭他們貨架的位置，但我們發現，這些渠道里現在很多還是10年前的品牌，大量產品的配料表里還有食用香精、白砂糖、食品添加劑等不健康的東西，其實消費品的品質還有很大的提升空間。
但要在保證好喝的前提下把不健康的成分去掉，需要在食品工藝上做很多努力。
打個比方，美國有家做希臘酸奶的公司，叫Chobani，為了減少酸奶中的碳水化合物，用幾百種乳酸菌和不同溫度的組合，做了很多實驗才成功。這中間需要花費了大量的時間和成本，很可能還會失敗，所以持續要做好產品，貴在堅持，而真正的好產品也是消費品行業最大的門檻。
具體在產品上怎么投入，長期投入的代價未必是一般創業公司可以承受的，創業公司適合找一個突破口，把一個單品做到極致。
比如一個融了5000萬的創業公司，30%的資金用于產品研發，在產品研發上投入1500萬做一個單品，我覺得是可以突破的。但如果做3個產品，每個投500萬，可能沒有一個能做出來，做出來也可能不痛不癢，沒有什么競爭力。
消費品行業在戰略打法上有很多坑，很多公司和團隊都是交了「學費」才摸索出來。有的公司和團隊最后走不下去了，未必是這個品類或者行業不好，而是人和打法太粗糙，沒有找到用戶真正在意的東西，這也是消費品行業難以逾越的壁壘。
消費品行業明顯是一個好行業，天花板極其高，但同時門檻也很高，很多人跨不過去，跨過門檻進去以后，又會發現在里面玩的很多玩家的水平其實都很一般，甚至很差。
舉個不恰當的例子，把商場比作戰場，把各種公司和團隊比作部隊，其中，若干裝備精良的美式集團軍部隊，各種現代化設備都配備齊全了(像目前商業社會中互聯網基因，精英文化主導的各式獨角獸以及準獨角獸企業)，要前往一個很大的戰場大干一番。
這個戰場就是廣闊的消費品行業，但是到達戰場的必經之路上，有一座很高的氣候惡劣的山脈要翻越(這座山脈以及其中的風險在商業社會中可以是消費者真正的內在需求和心智、供應鏈，以及渠道中的各種容易犯的錯誤等)。
這時所謂的現代化裝備什么都幫不上你(映射到我們的現實商業社會中，所謂互聯網式的降維打擊，科技，人工智能等方法暫時都不管用)，必須翻越大山才能夠達到戰場。
翻越大山的同時，很多現代化的裝備反而都成了負擔，很多現代化的集團軍都爬不過去，很多部隊在路上由于非戰斗減員都退縮了(因為大家都懂經濟學，腦子太聰明了，一直在不斷地算機會成本，認為在這個行業里交的學費太多了,又看不到希望，干其他事情可能更劃算)。
所以，大部分集團軍都去沒有那么惡劣的戰場去打仗了，但總有非常少的現代化的特種部隊，邁過了物理門檻和心理門檻，翻越了大山，達到戰場后，欣喜的發現，在這個戰場打仗的很多部隊，還在用小米加步槍戰斗，接下來的事情大家可以去發揮想象了。
產品的核心壁壘是人
(1)新品牌的機會
這種環境對新品牌來說，是很大的機會，主要有三個方向：
一是迎合年輕人，90后和00后成為消費主力;
二是需要精準把握圈層化和個性化的需求;
三是找好產品定位，比如食品飲料主打清淡和健康是絕對正確的方向。
創業者都很聰明，一般對這些大方向的認知都有，但到了操作層面因人而異。這個時代沒有什么技術壁壘、信息壁壘，一切都是可復制的，江小白的營銷怎么做的大家都看得到，但為什么別人做不了，關鍵還是團隊的執行力和創始人的風格。
(2)主觀想象做產品是大忌
我們之前投過一家飲料公司，很多方法論的東西這個團隊也很清楚，但在做產品之前，首先會邏輯清晰地做一套市場調查。
比如最近茶π賣的很好，小茗同學推出后也很受歡迎，團隊會去反思背后的原因，再運用到自己的產品設計上。他們對于新品的發布非常謹慎，并且是和市場的反饋數據建立聯系的。因為創業公司各方面資源都有限，決不能拍腦袋說「我覺得」怎樣。
比如我首先生產200箱，投放到10棟寫字樓的貨架上，這其實是新品牌和新零售的結合。新零售打造的這些渠道是品牌的毛細血管，把品牌和產品輸送給精準的人群，以此為新品牌提供低成本的試錯渠道，同時從渠道中得到反饋，可以快速找到對標人群。
脫離市場數據，憑著主觀想象做產品，是消費品行業的大忌。
(3)創始人需要極致產品思維
我很喜歡最近的一個說法是，“產品的大航海時代”就要來了。到消費品行業，現在需要用互聯網的極致產品思維來做消費品，當然這很難，但這種邏輯越來越重要。
喜茶的成功我覺得在于“先入優勢”，在奶蓋茶這個品類里大家第一個想到的就是喜茶。因此，開創一個新品類或者把某一個細分品類做透會是很好的機會，喜茶等于是把自己和奶蓋茶劃了個等號，這個概念就很有商業價值。
喜茶后面的模仿者短期之內都很難成功，但并不意味著創業的機會少了，很多細分領域都沒有被開發。而且消費者的口味變化非常快，過一陣子，別的什么茶火了是完全有可能的。所以創業者的機會有兩種：
第一是開創新品類的機會。這種機會很難找，比如在周黑鴨之前，休閑食品里是沒有這種品類的，都是分散的鹵制品小作坊。但這種機會的出現跟技術等一些客觀時機的成熟有關，可以說是可遇不可求。
第二是替代產品的機會。每個消費品公司都必須有持續的產品迭代能力，自我迭代和持續學習能力，也是創業者最重要的特質。每個品牌的勢能，都是通過一款款產品的迭代慢慢積累起來的，品牌公司還是要能夠跟時間做朋友。
產品迭代的過程需要極致的產品思維。雖然聽起來有點虛，但如果沒有對產品的癡迷，很難做出來真正的好產品。沒有好產品，什么機會都抓不住，所以產品思維是最基本的。
線下場景體驗越來越重要
最近瑞幸咖啡挺熱的，從初期的營銷角度和開店速度來看，瑞幸是一家挺牛的公司。但初期的成功只是第一階段，希望瑞幸在未來的一段時間中，能夠不斷地把自己的產品反復迭代升級。這個產品不僅僅包括咖啡本身，還包括店面場景的打造。
相比于喜茶，奈雪的茶和瑞幸都偏向于線下場景，他們都在快速開店，這當然沒有錯，因為有商業價值的地段就那么多，先占住了優勢地段，后面就有無限的想象空間。
但每個店的選址、布局、運營、培訓都很重，很難標準化，做線下連鎖的關鍵就在于，給大家提供一個穩定的預期，擴張的過程必須保證每個店的品質不能有太大的波動。
消費升級的線下場景，不像以前沙縣小吃、麻辣燙等食品，大家來吃完就走，追求性價比。現在不論是茶還是咖啡，如果做了線下場景，就要做到讓用戶愿意每天要花一到兩個小時待在這里。
現在性價比不是最重要的，最重要的是打造好場景和產品，能夠留住第一階段吸引過來的消費者。
當然選址也很關鍵，選在正確的地方對品牌是一個放大的效應，知道的人越多，品牌的勢能就越大，也能為以后更好的選址積累話語權。因為好的商業業態在招商的時候，都希望最牛的品牌來開店。
所以擴店是必須做的，因為單店能提供的利潤和現象空間太小了，追求增量就必須要擴店。但快速擴店前期容易虧損，必須要把產品打磨好，把單店模型跑通了才能擴店，而且要分階段，分步驟，不能為了擴店而擴店。
不然通過大規模的資本投入拿下好的地段，結果沒有好產品可以留住客戶，或者單店始終不能盈利，最終也不能持續經營，資本無法實現真正的沉淀。
好的產品公司學會“定錨”
在消費品行業，一個好的產品公司要學會引領消費者的需求，很多時候消費者不知道自己喜歡的是什么，你就告訴他這個東西好就可以了。
就像功能機大家用的很好，iPhone出來之后，做價值觀輸出，說智能手機才是好東西，然后所有人都開始用智能手機，當然這還是建立在好產品的基礎上。
我們投過一個做茶飲料的品牌，它就切了一個痛點，當時市場上的茶要么是健康不好喝，要么是好喝不健康。當時他們的創始人就說，能不能做一個又好喝又健康的產品，可以讓三四歲的小孩都每天喝。
最后他們用赤蘚糖醇替代了糖，保留了一點甜味，同時還保證了健康。赤蘚糖醇成本很高，是一種非常健康的代糖原料。他們就直接告訴消費者，這是個好東西，在他心里定一個“錨”，茶飲料里我就是好的健康的。
這個茶飲料在鋪渠道的時候目標很明確，就是讓白領們觸手可及，所以一開始沒有大量地往大潤發、沃爾瑪等超市去鋪貨，而是放到核心商圈周圍的全家、711、羅森這些便利店里，以及高端寫字樓里的辦公室貨架上。
雖然后者的出貨量未必會比超市高，但前期產品重要的是傳播效率，辦公室每個人都是意見領袖，一個人買了可能帶動一群人買。
所以渠道的鋪設要有策略，在創業初期，尤其是資源和資金有限的情況下，一定要懂得如何取舍。
零售其實是一個地產生意
(1)沒有零售基因做不了線下的活
新零售本身是很好的概念，不論是線下產業集團往線上做，還是線上的產業往線下擴展，都很有機會，不存在說誰會做得更好。但是如果沒有產業背景，一個純粹的創業公司來做貨架這種事情，我覺得就很危險。
因為零售其實是個地產生意，零售的邏輯跟互聯網完全不一樣。比如A公司占了1萬個點位，B公司占了2萬個，是不是B公司的價值就比A公司高?
我覺得不一定，線下的點位需要看它周邊的商業機會，如果A的1萬個點位全在核心地段，B公司的點位全在犄角旮旯的地方，那明顯A公司的價值會比B公司高。
還有很多選址、運營、供應鏈、商品的擺放、物流等苦活累活，沒有零售的基因是做不來的。去年很多資本在追逐貨架或者便利店業態的時候，完全依賴擴張的速度和點位的數量進行估值和投資，很多邏輯可能還沒想明白。
我相信那時候的公司，到現在已經有一些開始經營不下去了，大家也會慢慢為去年沖動和不理性的投資買單。這也是個好現象，能幫助大家更好地認識新零售的本質。
(2)創業團隊適合做“聰明的軍火商人”
但并不是說這樣的公司沒有機會，套用共享單車的邏輯，那時候很多公司來做共享單車，最后很多公司都倒閉了，真正賺到錢的其實是那些自行車的生產商。任何一個風口起來的時候，做生意的人要去判斷，這個生意的價值鏈上，哪個點或者哪條線最有可能是最后掙到錢的。
現在鋪線下終端的新零售公司的背后，很多都是綜合性的大產業集團。這種情況下，沒有產業背景和零售經驗的創業團隊的新零售機會，在于給前線的人提供技術服務或者解決方案，要學會做一個給一線集團提供彈藥的“軍火商人”。
來源：野草新消費 折原
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