無論你是進(jìn)入零售領(lǐng)域的新人，或是在零售領(lǐng)域深耕許久，希望能透過接下來的1萬多個字的整理，讓你重新看待未來的機(jī)會。

事情得從1999年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期開始說起。

美國生鮮企業(yè)Webvan率先提出O2O(從線上到線下)的經(jīng)營模式，向資本市場公開募股。在當(dāng)時，O2O是非常時髦的概念，而且也成功引起資本市場的興奮，給予的估值高達(dá)85億美元。

對比當(dāng)時剛剛推出iMac電腦的蘋果公司市值是100億美元，可以想象在當(dāng)年，Webvan是一家被資本市場非常看好、極有機(jī)會顛覆世界運作模式的明星企業(yè)。

當(dāng)時Webvan實現(xiàn)O2O的做法是重金打造一座超大型倉庫，以及開發(fā)數(shù)據(jù)化的系統(tǒng)確保提高準(zhǔn)確率，并且建立了一批龐大的配送隊伍確保配送時效。

直到2001年，才經(jīng)營兩年的Webvan就燒掉了12億美金，這在當(dāng)時是非常大的成本支出，導(dǎo)致入不敷出而停止運作。

Webvan的“O2O創(chuàng)舉”在美國硅谷圈被冠以“災(zāi)難級”的經(jīng)典失敗案例，也因此，引起許多創(chuàng)業(yè)者對于O2O模式全方位的進(jìn)行探討。

接著在2002年的英國，一家主要經(jīng)營超市生意的B2C網(wǎng)站Ocado正式運營，除了生鮮，還增加預(yù)包裝食品、雜貨、玩具、醫(yī)藥產(chǎn)品等與生活息息相關(guān)的類別提供線上銷售與配送。

在做法上也有很大的創(chuàng)新，由供應(yīng)商發(fā)貨到由Ocado建立的兩座大型物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre)，以減少干線物流的調(diào)配成本，再根據(jù)訂單進(jìn)行分揀至全國各地的16個前置倉(spoke sites)建立輻射式、全區(qū)域配送覆蓋。

后端的優(yōu)化雖然讓物流成本降下來許多，而且也提高配送效率，但是依然持續(xù)虧損長達(dá)10年之久。歸納主要的原因，是在于訂單的單價和利潤率過低，導(dǎo)致物流成本與配送成本過高。

直到2013年，Ocado憑借著物流配送的優(yōu)勢，與英國第四大食品零售商Morrisons公司簽訂長達(dá)25年的技術(shù)服務(wù)協(xié)議，并且共享配送體系、共攤物流成本，才在2014年開始轉(zhuǎn)虧為盈。

到這里，我們不妨思考一下：

為什么“具有高頻消費”的生鮮超市電商如此難以經(jīng)營?

一步步看到后面就會發(fā)現(xiàn)解答。

一波三折之后的2012年，O2O模式發(fā)展尚未成熟的期間，甚至還不知道如何去明確定義這個模式的時候出現(xiàn)一件大新聞，美國Groupon網(wǎng)站拒絕Googol開出的60億美元的收購條件，當(dāng)時引起一陣嘩然。

Groupon以整合商家、邀請用戶參與限時拼團(tuán)優(yōu)惠的模式，造成每個月以200萬的用戶數(shù)激增， Groupon還宣稱每年可替消費者節(jié)省10億美元。

這一系列的“漂亮數(shù)據(jù)”，再加上新聞曝光的高價收購金額(雖然最后沒有談成)，讓很多人覺得Groupon的經(jīng)營模式，是被市場鑒定為成功的O2O模式。

2013年，受到Groupon事件啟迪的中國市場自此展開千團(tuán)大戰(zhàn)的序幕。由于拼團(tuán)模式只需要簡單的網(wǎng)頁設(shè)計，非常輕易的就能開發(fā)出來。

這讓國內(nèi)每個想創(chuàng)業(yè)的人，就像打了雞血一樣，都認(rèn)為“只要”買個模版成立拼團(tuán)網(wǎng)站、拉攏當(dāng)?shù)氐纳碳疫M(jìn)行優(yōu)惠，就能輕松成為創(chuàng)業(yè)家。

其實，這段歷史插曲就是后來“本地化生活圈服務(wù)”的開端。

現(xiàn)在回過頭來看，團(tuán)購模式確實是爭奪流量的必要手段之一，這是毋庸置疑的。所以大家可以看到“拼多多”后來透過微信的崛起，雖然銷售是拼團(tuán)模式，但內(nèi)核還是傳統(tǒng)電商的運營模式。

也因此，當(dāng)時中國市場吹起一股O2O的投資熱，一下子各種本地化生活圈的概念型創(chuàng)業(yè)，包含社區(qū)服務(wù)、訂餐外賣、到家服務(wù)的風(fēng)潮就此展開。

經(jīng)過市場競爭的洗滌，不得不說說美團(tuán)，之所以能在千團(tuán)大戰(zhàn)中橫掃千軍的表現(xiàn)有目共睹，很大的原因在于制度和管控上建立了一批鋼鐵意志般的地推隊伍，也被稱之為“鐵軍”。

鐵軍團(tuán)隊在各個城市幾乎以拼命的姿態(tài)快速攻城掠地，簽單效率之高著實令人乍舌。直到2014年， 美團(tuán)通過“橫向擴(kuò)充產(chǎn)品線、深度建立地推隊伍”的T型戰(zhàn)略成為團(tuán)購模式的龍頭。

2015年是投資者和創(chuàng)業(yè)者最為熱血奔騰的年代，天貓優(yōu)異的表現(xiàn)成了零售企業(yè)爭相進(jìn)入的渠道。還有京東、唯品會等電商平臺相繼公布業(yè)績大捷的消息，電商成為一切新模式的領(lǐng)頭羊，線下零售已死的狂言甚囂塵上。

輿論總是那么樣“單純”的，在某個發(fā)展階段，往一面嚴(yán)重傾斜。時代的拐點，需要慢慢演化而來，但在這之前，總要有人先去碰撞一下南墻。

代表美國電商龍頭的亞馬遜也沒閑著，以2000萬美元入股美味七七，并結(jié)合相關(guān)經(jīng)營的供應(yīng)鏈合作伙伴成立亞馬遜中國生鮮館，消費者可以通過美味七七或亞馬遜同時選購到多種生鮮、水果甚至是雞蛋。

美味七七的另一個投資方還有正大集團(tuán)(旗下有卜蜂蓮花)，從供應(yīng)鏈的角度來說是線上線下非常完美的結(jié)合，所提供的產(chǎn)品共有5000多個SKU，并且擁有充沛的資金自建中央倉儲、全程冷鏈物流，建有30個中轉(zhuǎn)站覆蓋上海各區(qū)域，開通一日三配，以此提高配送效率。

這個開場就像當(dāng)初杰夫.貝佐斯(Jeff Bezos)創(chuàng)辦亞馬遜一樣，極致的后端建設(shè)一時風(fēng)光無限，從此中國市場卷起生鮮電商風(fēng)潮。

生鮮超市這個高頻消費的類別，在中國再次點燃熱火。各種生鮮電商陸續(xù)獲得大量投資，主打有機(jī)、果園直采直銷、走品牌化專營橙子、蔬果垂直化經(jīng)營，或是豐富齊全的農(nóng)副產(chǎn)品的橫向式經(jīng)營等各式各樣，非常熱鬧。

但好景不常，一樣的問題又再次出現(xiàn)。2016年美味七七由于持續(xù)大量虧損、盈利遙遙無期，接著一輪的融資失利后便停止?fàn)I業(yè)。

整體投資市場開始遇冷，為了爭取流量而采取的紅包補(bǔ)貼策略正式落下帷幕，其他多數(shù)生鮮電商也跟著失去了續(xù)命資本，瞬間大量的倒閉、裁員、被收購、縮減業(yè)務(wù)。

比如連續(xù)獲得兩輪千萬級融資，估值2億元人民幣的生鮮半成品電商“青年菜君”，在搭建完宅配物流體系，實現(xiàn)北京2小時內(nèi)送達(dá)的時效之后，資本方看到生鮮倒閉潮現(xiàn)象態(tài)度驟變，立馬就結(jié)束項目清算。

另外一方面，美團(tuán)與大眾點評合并之后，也將業(yè)務(wù)縮減。以外賣配送、酒店住宿、電影票等三項作為經(jīng)營主力;主打外賣配送的餓了么雖然也在這個時期出現(xiàn)，但也是向商家與消費者雙邊收費用才得以彌補(bǔ)配送成本。

到這里，我們不妨思考一下：

為什么大部分的創(chuàng)新需求幾乎無疾而終，小部分存活下來的企業(yè)，每一步都顯得躡手躡腳、小心翼翼。

然而O2O的關(guān)鍵問題，到底是什么?

資本偃旗息鼓，資本寒冬的出現(xiàn)有它對于未來的隱憂：

大部分O2O的盈利模式不足以實現(xiàn)成本回收，這類跑腿幫辦服務(wù)，無論是經(jīng)營策略、帶領(lǐng)團(tuán)隊、成本控制等各個環(huán)節(jié)管控，一不注意就會造成巨大的虧損，最終要克服的還是落在“人力成本與效率”的老問題上。

O2O模式的一系列問題等待被解決：

太小的O2O社區(qū)店因為產(chǎn)品重復(fù)性過高導(dǎo)致消費者興致不高;

純電商的O2O因為產(chǎn)品豐富導(dǎo)致后端投入過大、各種管理成本居高不下、入不敷出;

以爆款沖量作為主力的農(nóng)產(chǎn)品直銷因為低毛利、高成本而產(chǎn)生更大的虧損;

電影票之類的服務(wù)業(yè)團(tuán)購和優(yōu)惠補(bǔ)貼只能短暫的刺激流量提高，卻帶不來具有忠誠度的消費者增加…

直到2017年，馬云與內(nèi)部伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，靈光一閃的想出“新零售”這個詞，頓時解開了所有的疑惑。

整體消費品零售總額最大的份額依然是在線下，但是龐大的傳統(tǒng)零售經(jīng)濟(jì)體過于陳舊，跟不上新消費時代的步伐，看來是該換代升級的時候了。

緊接著阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇便高速進(jìn)行一系列的業(yè)務(wù)整合，以及集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略投資等一系列大動作，從成立天貓超市、投資喵鮮生、易果生鮮、入股聯(lián)華超市等，以及全資孵化以“吃”為主的盒馬鮮生超市，這就是新零售戰(zhàn)略的“前菜”。

邁向新零售時代的步伐開始越來越快，騰訊系與阿里系針對線下零售的投資可以說是“雙馬”不停蹄，紛紛加速布局重量級線下實體，包含戰(zhàn)略投資連鎖超市、連鎖百貨商場等。

從這些舉措可以看出：

以資本戰(zhàn)略角度來說，新零售的“新”，是以線上線下結(jié)合產(chǎn)生龐大的新經(jīng)濟(jì)體;

以經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)角度來說，新零售的“新”，是找到一種新的優(yōu)化方法以及多元化的經(jīng)營策略。

這樣的定義，應(yīng)該算是比較清晰的了，但是，我們需要再更具體一些。

說到多元化，在2017年期間還出現(xiàn)一段插曲，就是各式各樣的無人化經(jīng)營模式紛紛出現(xiàn)，依然是由亞馬遜帶動的熱潮。

亞馬遜一直都在不斷的探索O2O結(jié)合模式，從線下書店的新銷售模式之后，還大張旗鼓的推出Take Go新形態(tài)便利店。

主要的亮點是讓消費者“拿了就走”，創(chuàng)新的“無人化管理”模式引起了很大的關(guān)注，阿里也以很快的速度開出一家無人化便利店作為示范。

頓時又擊中了千百位創(chuàng)業(yè)者和資本方的興奮點。許多人仿佛忽然“頓悟”了，認(rèn)為“無人化”是解決之前所提到的人員成本問題的好方案。

所以趁著“新零售”這個詞的熱潮，各路創(chuàng)業(yè)者紛紛推出自助式健身房、無人化便利店、無人化小型KTV、辦公室自取式貨架、辦公樓自動化取餐、取件等設(shè)備應(yīng)用。

許多新興創(chuàng)業(yè)和媒體大張旗鼓的宣傳，然后在市場還沒普及開來的時候，大部分又以迅雷不及掩耳的速度，紛紛在市場上沒了聲音，這不免又可以讓人發(fā)掘出幾個新的問題：

也許無人化不是滿足市場最好的解決方案，又或許，無人化的模式需要找到更好的運用場景?

到這里，我們不妨思考一下：

到底，什么才是新零售最好的優(yōu)化方式呢?

新零售是大勢所趨

就像在《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，本·霍洛維茨所說：很多時候，進(jìn)行決策時的信息都不到所需要的十分之一，但是領(lǐng)導(dǎo)者必須要有勇氣去做決策。明天和今天看起來完全不同，如果你能堅持到明天，也許就會發(fā)現(xiàn)，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現(xiàn)在眼前。

假設(shè)歷史能重來，我們回到基本面再好好梳理一次，實際上會發(fā)現(xiàn)O2O線上線下的結(jié)合，對于提升商業(yè)效益是好事一樁。

在線上，具有快速瀏覽商品、價格透明化、及時互動的信息流通功能，在獲取客戶流量、隨時與消費者進(jìn)行虛擬互動具有更好的優(yōu)勢。但是各家電商的經(jīng)營水平不一和全國各地的配送距離，在時效上和信賴感方面產(chǎn)生一定的限制;

而線下實體店， 本身具有的倉儲功能，并具有實際體驗帶來的信任感、以及在0.5—5公里的范圍提供30分鐘—2小時配送到家的服務(wù)優(yōu)勢，產(chǎn)生的時效性更強(qiáng)、信任感更好、服務(wù)項目的可擴(kuò)充性也更高，但是在引流和作業(yè)流程改造上，受到一定的天然因素所限制。

這些線上和線下的優(yōu)勢和限制在以往并不是那么顯著，也許是消費習(xí)慣尚未養(yǎng)成，也許是企業(yè)在做法考量上出現(xiàn)了疏失…

后來，隨著Uber和滴滴打車的補(bǔ)貼大戰(zhàn)持續(xù)好長一段時間教育消費者，使得移動端支付成為消費者必不可少的工具，這是消費變革的轉(zhuǎn)折點。

如果你足夠“接地氣”，會發(fā)現(xiàn)目前的銀行和移動廳都減少很多排隊人潮，生活的水電煤、網(wǎng)絡(luò)、有線電視、電話繳費等項目皆被支付寶和微信錢包給大量取代，消費者不需要再花時間排隊繳費，只要在App上面就可以解決去營業(yè)廳排隊的困擾，也養(yǎng)成了消費者移動端支付的習(xí)慣。

2016年開始，消費者在App購物的習(xí)慣迎來了爆發(fā)式的增長，移動支付又延伸到自助取票、自助結(jié)賬等線下結(jié)合。

比如貓眼的自助取票機(jī)、麥當(dāng)勞的自助點餐機(jī)等，消費者只要在移動端進(jìn)行預(yù)訂，線下直接通過機(jī)器取票即可省去排隊的困擾。

從使用率來看，確實解決了實際的痛點，所以現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)消費者在取票機(jī)的人數(shù)比柜臺還要多，這就是消費習(xí)慣的養(yǎng)成。

再說到自助結(jié)賬，是所有自助化設(shè)備增長最快的應(yīng)用。根據(jù)倫敦RBR市場調(diào)研機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，自助結(jié)賬機(jī)從2015年開始就直逼1萬臺，截止2016年全球已有25.5萬臺。

預(yù)估在2022年將達(dá)到40萬臺，迅猛的增速，加快了線上線下消費數(shù)據(jù)一體化的結(jié)合，完善了O2O閉環(huán)。

所謂的閉環(huán)，就是讓門店對消費者的消費行為可識別、可觸達(dá)、可分析，線上線下打通的消費數(shù)據(jù)可進(jìn)行預(yù)測以及優(yōu)化管理，這些功能讓以往O2O模式所發(fā)現(xiàn)的一系列問題順勢被解決。

首先，前期不再盲目投入，而是可提前透過消費的數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測。比如盒馬鮮生的選址，是將商場會員的消費情況以及該區(qū)域的消費者在天貓?zhí)詫毦€上的訂購情況進(jìn)行綜合分析，再決定該區(qū)域是否合適開店的依據(jù)。

選址進(jìn)化為智能，一切都是因為打通了線上線下的數(shù)據(jù)。新零售時代的進(jìn)化過程，是因為移動端支付的普及而成就了O2O的可行性。

如果這是一個變革的關(guān)鍵點，那么整個店面采用無人化的設(shè)備就是一種“沉重又多余”的模式，形成數(shù)據(jù)的閉環(huán)只要把重心放在結(jié)賬設(shè)施方面。

不僅如此，僅僅透過線上線下的會員數(shù)據(jù)整合還產(chǎn)生出多樣化的經(jīng)營模式，我將許多已經(jīng)進(jìn)行過市場驗證的成功案例進(jìn)行整理之后，你可以清晰的“看見”未來三個關(guān)鍵趨勢：

趨勢一：消費者愿意在線上比價、挑選、線上下單，然后選擇就近門店提貨

天貓透過雙十一聯(lián)合百余家品牌、結(jié)合近十萬家門店，在全國一二線的12個城市的商業(yè)圈開出60家快閃店。

就連耐克也參與了智慧門店的營銷活動，主要是因為與天貓進(jìn)行O2O合作讓營業(yè)額上漲11%，這消息傳回到美國之后，令耐克的股價一度上漲3%之多，非常值得創(chuàng)業(yè)者與資本方認(rèn)真對待新零售的消費趨勢。

從2017年雙十一的銷售情況來看，電商渠道誕生的“淘品牌”受到了實體零售品牌的正面“阻擊”，天貓商城的女裝品牌已成了實體零售店品牌的天下。

銷售額第一名是優(yōu)衣庫、第二名是VERO MODA、第三名是ONLY。另外，男裝、鞋類的銷售也是全面被線下實體店品牌所占據(jù)。

優(yōu)衣庫大中華區(qū)CMO首席市場官吳品慧也對媒體表示：

借由天貓雙十一的活動引流，優(yōu)衣庫攜中國區(qū)500多家門店線上線下聯(lián)動，為消費者提供“天貓下單、門店自提”的新零售創(chuàng)新體驗，效果非常好。

這是打通會員數(shù)據(jù)產(chǎn)生多樣化經(jīng)營的一個例子，消費者不再因為門店價格過高、信息不對等的擔(dān)憂而產(chǎn)生消費障礙，還能在現(xiàn)場檢測實物的品質(zhì)有無瑕疵，引流客戶到門店消費的問題被有效的解決了。

更關(guān)鍵的是，擁有多家實體店的連鎖品牌，除了更能獲得消費者的信任，并且通過消費者在線上的預(yù)訂，提高了多門店在物流和備貨方面的效率。

趨勢二：實體店越靠近消費者的生活圈，讓消費者更有理由在線上訂購

2017年3月全家便利店對外宣布在北京、上海、杭州、成都、深圳、廣州、東莞、蘇州、無錫這九個城市入駐餓了么平臺，從盒飯到日用品只要消費滿20元起，就可由餓了么旗下的蜂鳥進(jìn)行配送。

問題是，消費者會不會為了少走幾分鐘的路支付5元的配送費而產(chǎn)生排斥?其實在確認(rèn)實施之前就已經(jīng)經(jīng)過調(diào)查。

經(jīng)了解，消費者非常愿意訂購在家附近的便利店商品，許多人開心的表示終于可以在家吃到全家的盒飯，最低消費20元的限制似乎也不算是什么門檻，而且愿意負(fù)擔(dān)額外增加配送費。

如果說這可能是一二線城市的消費習(xí)慣導(dǎo)致，那么在河北邯鄲，一個三線城市，也足以證明這個趨勢。

當(dāng)?shù)乩献痔柮朗沉殖信c多點Dmall生鮮電商進(jìn)行O2O整合之后，線上生鮮采購的訂單量立馬就達(dá)到位居一線城市的盒馬鮮生訂單量的一半。

也就是說，無論在哪一座城市，消費者對于O2O模式帶來的便利，都是實際存在的需求。

深究其消費驅(qū)動力的原因，主要是消費者會將時間成本計算在內(nèi)。

為了節(jié)省走路或搭車10—20分鐘的往來時間，更愿意在線上的附近超市訂購與配送，除了可以節(jié)省路程時間，還不用再花時間一件件的挑選，只要劃劃手機(jī)即可滿足現(xiàn)今消費者所需要的“便利”效果。

第二個重點是在家附近的實體店對消費者來說更具可靠性，商品品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)可預(yù)期，即使商品出了問題也知道去哪里申訴，這也是促成消費習(xí)慣改變的驅(qū)動力。

站在經(jīng)營層面來看，正好驗證：以往生鮮電商重金投入倉儲、人員成本的模式，是一種投入產(chǎn)出效益不彰的路線。

新零售模式的正確發(fā)展路線，是以實體店面為基礎(chǔ)根據(jù)地，除了線下經(jīng)營的收入，還是線上訂購的配貨倉庫，進(jìn)行本地化生活圈服務(wù)。

數(shù)據(jù)化打通備貨、撿貨、配送等流程環(huán)節(jié)，可保證配送的及時性與品質(zhì)控管，養(yǎng)成消費者更愿意與實體店進(jìn)行采購的習(xí)慣，產(chǎn)生良性循環(huán)。

趨勢三：消費者的生活形態(tài)在改變，生活圈服務(wù)成為超級流量的新入口

當(dāng)媒體公布阿里以95億美元收購餓了么的消息傳開之后，明顯能確定其中一條路線是以“餓了么+盒馬鮮生+口碑”的三駕馬車模式進(jìn)行全面布局，新零售模式開始清晰了起來。

然而，這次的布局更重要的因素，是要與“美團(tuán)+達(dá)達(dá)+京東到家”的架構(gòu)，正式進(jìn)入流量的競爭。

很多人可能沒發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，美團(tuán)的日均訂單約1600萬單，餓了么旗下的蜂鳥配送日均配送訂單也有450萬單之多，都是不可小覷的流量。

從訂單規(guī)模來說，美團(tuán)和餓了么都不能單純的用外賣平臺來定義，它們正真的作用是“生活必備工具”的流量入口。

外賣業(yè)務(wù)產(chǎn)生的流量，很大的作用是帶動其他生活方方面面的消費。

目前許多消費者，每年在當(dāng)?shù)厣钊Ψ?wù)的平臺所消費的金額，甚至比淘寶、天貓、京東全部加起來還多，這是一個非常明確的消費趨勢：

本地化生活圈服務(wù)可以進(jìn)行更快速的配送服務(wù)(對比電商)，而且大量的品類和服務(wù)可選，甚至比淘寶還方便，這是一種習(xí)慣養(yǎng)成。

也就是說，本地生活服務(wù)平臺(O2O)與電商平臺(B2C)在流量和使用頻次、消費者可支出的金額等，都構(gòu)成了競爭關(guān)系。

純電商的模式在未來將會越來越難以為繼，因為流量將會逐漸的被引導(dǎo)到這些更符合便利需求的本地生活服務(wù)的平臺上，這將是新零售發(fā)展的關(guān)鍵一步。

其實“O2O線上到線下”這樣的名詞來定義新零售的發(fā)展方向難免過于寬泛，更具體的形容應(yīng)該是：

以消費者所在的生活圈，提供相關(guān)生活用品和服務(wù)進(jìn)行線上線下融合(LBS，全稱Location Based Services)是最恰當(dāng)?shù)模形姆Q作“本地化生活圈服務(wù)”。

對許多創(chuàng)業(yè)者來說，值得慶幸的是，市場經(jīng)濟(jì)體的容量足夠龐大，直到現(xiàn)在各種本地化生活圈的服務(wù)項目以及線下零售鋪覆蓋密度，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以改變整體零售生態(tài)。

所以像是社區(qū)物業(yè)、便利店、各種服務(wù)業(yè)態(tài)等，在未來還會不斷的出現(xiàn)許多新增、合并、整合、創(chuàng)新模式等消息陸續(xù)傳出。

另外，未來的新零售還會變得相當(dāng)多樣化，很難用單一業(yè)態(tài)的角度來定義，因為有許多的企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)“賦能”的意義———賦予提高銷售的能力，比如一個線下場景，可以進(jìn)行多元化的運用，帶來更多可能的創(chuàng)收，這才是多元化真正的核心。

咖啡廳可以是辦公室、超市可以是餐廳，一個場合結(jié)合兩種功能，這就是多元化創(chuàng)收的方式;

另外，線上可以擴(kuò)大拉攏消費者到訪線下，線下促進(jìn)消費者進(jìn)行線上消費，兩兩加乘的作用，讓新零售成為“復(fù)合式、多形態(tài)”的新業(yè)態(tài)。

雖然已經(jīng)可以預(yù)期未來新零售的蓬勃發(fā)展，但是著眼當(dāng)下，改造往往最難的就是第一步，如何產(chǎn)生增長也是最難的問題，因為有許多執(zhí)行層面的問題尚待解決。

新零售時代的應(yīng)對方法

新零售時代的到來會產(chǎn)生許多劇烈變化，看不清趨勢的經(jīng)營者會感到迷惘，伴隨著不知如何應(yīng)對的沮喪感。

所以，常聽到很多人提到一個問題：“在未來的5—10年里，會有什么新變化?”

但是，卻很少人有會這樣問：“在未來的5—10年里，到底有什么是不會變的?”

之所以這個提問方式更好，主要的原因有兩點：

能掌握未來增長的策略，必然是你值得經(jīng)營的事;

有效增長的策略，必然是建立在未來生態(tài)的應(yīng)對。

也許您是一位零售行業(yè)爬滾多年，直到現(xiàn)在，可能感覺到自己不知道如何有效應(yīng)對未來劇烈的變化;

又或者您是一位打算在零售的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，可能不知道機(jī)會在哪里，往往只要抓住零售的本質(zhì)：

“細(xì)節(jié)，持續(xù)的優(yōu)化細(xì)節(jié)!”

正如諺語所說：“RETAL IS DETAL 零售的本質(zhì)就是細(xì)節(jié)“，有效增長的策略就是不斷的優(yōu)化細(xì)節(jié)、提高銷售賦能，這就是新零售。

畫一張整體架構(gòu)圖，將應(yīng)對的方法可視化以及列出具體執(zhí)行方向，這樣就能更清晰的看見未來新零售需要提升的全面考量：

 

 

活力展現(xiàn)的用意是透過數(shù)據(jù)分析提升銷售的賦能，執(zhí)行到位的用意是實現(xiàn)整體消費流程的優(yōu)化。

兩者其實都是零售的基礎(chǔ)本質(zhì)，如何在這些環(huán)節(jié)中找到機(jī)會和競爭力是最關(guān)鍵的問題，所以把架構(gòu)羅列出來，幫助你明白有哪些“自我優(yōu)化”的一系列檢驗：

1. 關(guān)于「活力展現(xiàn)」

活力，是一種外顯的視覺刺激，IP化、線上線下互動、寬敞明亮空間，這些都是活力展現(xiàn)的重點，目的是提升客戶的新鮮感以及產(chǎn)生購物熱情。

比如一炮走紅的營銷包裝，像是天貓的造物節(jié)、網(wǎng)易新國貨的購物平臺、拼多多的拼團(tuán)搶購模式、餓了么的喪茶快閃店。

或是結(jié)合熱門IP、明星、KOL、網(wǎng)紅等，利用電商平臺與線下聯(lián)動的運營模式，像是三只松鼠的卡通形象、小紅書的購物達(dá)人推薦、言又幾書店的沙龍座談，李寧和星際大戰(zhàn)結(jié)合…等。

或是以高頻次消費的領(lǐng)域作為一種新模式來吸引注意，比如盒馬鮮生現(xiàn)撈海鮮現(xiàn)場烹煮、各種自助設(shè)備與消費場景結(jié)合…等。

吸引眼球、帶來流量的方式當(dāng)然還有很多，還有杜蕾斯持之以恒的利用自媒體文案創(chuàng)意吸引注意力、利用各種節(jié)慶舉辦展會、快閃店的主題派對吸引人潮拍照…等，這些都是外顯的視覺刺激，也是提高銷售賦能的基礎(chǔ)。

未來十年的第三波嬰兒潮是新一代的主力消費群體，任何消費模式的改變都是由新一代的消費習(xí)慣與喜好所推動。

移動端占領(lǐng)了新一代消費者的注意力和時間，成為信息獲取的主要來源，而且喜歡追隨潮人或意見領(lǐng)袖所推薦的事物。

不僅如此，拍照發(fā)布朋友圈是為了在社交圈里提高自我形象的需求，在社交平臺上轉(zhuǎn)發(fā)具有鮮明態(tài)度的內(nèi)容是因為能夠幫助他們表達(dá)出內(nèi)心的想法。

你應(yīng)該多加重視這些情況及早的儲備相關(guān)人員，利用公關(guān)、媒體宣傳、自媒體等號召力持續(xù)引流，及早在消費者的印象中形成新零售的標(biāo)桿品牌，這就是活力展現(xiàn)。

但是，吸引消費者的注意力并不足以支持長期經(jīng)營的動能，還需要掌握更細(xì)致的四種關(guān)鍵目標(biāo)：拉新、粘度、活躍、優(yōu)化。

1.1 什么是拉新?

即是增加生活體驗的項目主動獲取新客戶、主動拉攏更多不同族群。

比如提供優(yōu)惠，讓新消費者進(jìn)行體驗，這階段的口碑建立相當(dāng)重要;拉著朋友一起拼團(tuán)是一種生活樂趣，會有帶來新客戶的裂變作用;

舉辦線下的體驗活動，內(nèi)容需要充分表達(dá)“提升生活方式”為號召，獲得精英人群的分享能帶來更多的新客戶。

線上吸引眼球、線下增強(qiáng)體驗、有策略的進(jìn)行分享獲得獎勵，把線上和線下兩者的優(yōu)勢糅合起來，產(chǎn)生1+1>3的裂變效果是攤低獲客成本的手段，這就是拉新的目的。

1.2 什么是粘度?

即是持續(xù)產(chǎn)生互動，借以提高消費者關(guān)注的可能，吸引消費者養(yǎng)成持續(xù)關(guān)注的習(xí)慣，讓消費者在記憶中有深刻的印象。

長期可采取的方式有這些：主動提供更多服務(wù)(提醒)、針對會員不定時主動提供獎勵(活動)、主動告訴會員你已經(jīng)幫他“挑選好”一系列限量的優(yōu)質(zhì)商品(限時限量)。

在現(xiàn)實中，線下實體店距離消費者越遠(yuǎn)，到訪的頻次就會越少，消費的能力也就越弱，甚至幾乎忘記了你的存在。所以，利用上門服務(wù)、代客采購、餐點外送等，依靠配送(或服務(wù))與消費者持續(xù)產(chǎn)生互動，這些也是增加粘度的手段。

1.3 什么是活躍?

主要是利用線上營銷，刺激立即購買的欲望。平常日、假日、假期都需要充分展現(xiàn)互動邀約，并提供不同程度(或不同類別)的特別促銷優(yōu)惠。

比如每日打卡積分加倍、積分+優(yōu)惠的疊加促銷、鼓勵積分換購;贈送限期的積分，有助于到期提醒客戶使用(主要是增加提醒的理由)。

這一點可操作的空間很大，無論在線上還是線下，會因為你經(jīng)常釋放出優(yōu)惠的誠意，或是因為優(yōu)惠有“時間限制”而讓消費者特地跑來參與或消費。

再比如好孩子母嬰用品，在全國153個城市2857家連鎖門店，結(jié)合旗下媽媽好App推出”專柜品牌在家試穿“、”每月配送”的活動。

消費者可以在線上挑選品牌的尺碼、款式配送到家試穿，如果都不喜歡，退回即可，不收取任何費用。利用產(chǎn)品進(jìn)行試用活動，不但促進(jìn)拉新，還能增加黏度、活躍，是非常好的模式。

針對每月、每周、每日、限時、限量，分別給予不同方式的刺激;分季節(jié)、分類別、分種類，針對不同產(chǎn)品以及不同族群，提供一系列優(yōu)惠活動和參與樂趣;

會員分級優(yōu)惠、積分兌換倍率、拼團(tuán)折扣、捆綁式的購物優(yōu)惠….等，都值得你持續(xù)進(jìn)行，因為你需要和會員產(chǎn)生持續(xù)性的互動。

主要的用意就是讓消費者產(chǎn)生互動的意愿，建立起與消費者對話的機(jī)會，甚至也可以邀約消費者到店免費品嘗和挑選，逐步養(yǎng)成消費習(xí)慣。

1.4 什么是數(shù)據(jù)分析?

即是總結(jié)前三項的措施，哪些環(huán)節(jié)能產(chǎn)生多少活力的檢驗。如果你以前是從事“純電商”的專業(yè)人士，可以利用增長黑客的AARRR框架來進(jìn)行分析與決策。

以框架五個大模塊進(jìn)行簡單的說明，分別是：

拉新(Acquisition)新消費者是如何發(fā)現(xiàn)你的，有多少數(shù)量?

活躍(Activation)有多少人進(jìn)來體驗?

粘度(Retention)是否有老會員會回來購買?

轉(zhuǎn)化(Retention)消費者總共買了多少?

傳播(Retention)在購物之后有多少人愿意分享給其他朋友?

無論線上電商還是線下實體店，雖然經(jīng)營的渠道不同，其實操作的核心邏輯都是雷同的。

這個簡易的思維模塊還可以劃分出更細(xì)分的維度，了解每一個變量：

比如傳統(tǒng)零售的計算方式像這樣：

利潤=來客數(shù)x交易金額x毛利率

而新零售的計算方式像這樣：

利潤=新老客戶人次x轉(zhuǎn)換率x客單價x毛利率

意思就是說，將每個模塊和每個周期、每個時間節(jié)點、不同等級的消費者進(jìn)行細(xì)化分析。

比如，新消費者的到訪人數(shù)、新消費者的實際消費金額、老會員的增長幅度、老會員的到訪頻次、老會員的實際消費金額、整體消費者產(chǎn)生的利潤對比..等。

越是細(xì)致的維度，越可能成為你未來競爭力的基礎(chǔ)，持續(xù)分析才會產(chǎn)生極大的提升作用。

到這里，足以讓你理解傳統(tǒng)零售有多少的提升空間，先不再針對營銷方面繼續(xù)延展開，后續(xù)我將會著重在這個部分讓大家明白有哪些實際運用。

2. 關(guān)于「執(zhí)行到位」

即是從供應(yīng)鏈到銷售端的流程運作細(xì)致化。目標(biāo)是有效的縮簡品類并且還能提高消費者單次的購買金額，還有一點是提高服務(wù)效率并且還能降低管理成本。

線下門店的優(yōu)勢是體驗以及即時響應(yīng)，但是商品數(shù)量越多，管理的難度也就越高，管理成本也會提高;另一方面，陳列的商品種類越多，消費者會覺得自己可以選擇的越豐富。

這兩種說法，這到底該如何抉擇?具體有兩類經(jīng)營模式可參考：

阿爾迪(ALDI)廉價折扣商店，其成功之處在于精選商品和自有品牌(占比90%)。店內(nèi)占地面積約500-800平米，卻只有1000個SKU，但足夠滿足消費者一日三餐和生活所需的品類，主要在于消費者認(rèn)為阿爾迪陳列在店里的商品，說經(jīng)過精選出來的優(yōu)質(zhì)商品。

并且，阿爾迪在有限的面積上進(jìn)行單一品種擴(kuò)大陳列，帶來消費者拿了就走的便利性，并且以大量集中采購產(chǎn)生價格優(yōu)勢，產(chǎn)生的結(jié)果就是一家中型的超市比沃爾瑪折扣店還要便宜20%，毛利依然能維持在15%-17%之間，整體存貨周轉(zhuǎn)只有2周，坪效非常的高。

另一個案例是日本7-11便利店，實行多品種而少量庫存的策略，80%的訂貨決定權(quán)交給當(dāng)?shù)氐谋憷甑牡陠T，帶來的好處是更靈活、準(zhǔn)確的應(yīng)對每個地區(qū)的生活習(xí)慣，滿足不同地區(qū)消費者的消費需求，坪效也是非常的高。

總部在后端建立一套自動倉庫、自動區(qū)分貨物輸送帶的物流體制 (稱作JIT，Just In Time)，主要的目的是滿足各個門店的小量、多次訂貨，達(dá)到多次、迅速補(bǔ)貨的作業(yè)流程。

其實永輝超市的1-4代門店，就和7-11一樣有異曲同工之妙，只是永輝超市透過不同的區(qū)域，采取不同門店規(guī)模的經(jīng)營模式。主要針對每個區(qū)域的銷售品類、庫存數(shù)量、裝修與陳列等，進(jìn)行整合與最佳化的調(diào)控。

而且永輝總部對于每個超市的每個店長賦予激勵的機(jī)制，對于服務(wù)、訂貨、補(bǔ)貨和一系列現(xiàn)場管理工作的提升，是非常重要的關(guān)鍵。

采取哪一種做法最好?答案是：需要取決你的硬性條件。

日本7-11便利店的門店數(shù)量多且密集，因此適合靈活配送模式;阿爾迪的門店位置較為分散，對比便利店的門店數(shù)量較少，因此適合采用縮減品類集中采購的模式。

這兩種完全截然不同卻又可行的做法，但是都有一個共同的相似之處：

以數(shù)據(jù)優(yōu)化流程。

目前的零售企業(yè)在信息系統(tǒng)層面遇到一個大麻煩，就是線上線下系統(tǒng)分離導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法打通，變成了各自獨立的信息孤島，以致于業(yè)務(wù)流，倉儲物流，會員管理、消費信息等數(shù)據(jù)完全分離。

然而要使經(jīng)營產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，勢必透過數(shù)據(jù)整合的分析，幫助優(yōu)化服務(wù)與提高效率，這就是達(dá)成坪效增長的關(guān)鍵手段。

當(dāng)然有許多執(zhí)行流程的考量點需要配套，總共有四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

2.1 供應(yīng)鏈

進(jìn)行各品類的銷售數(shù)據(jù)分析進(jìn)行上下游整合，目標(biāo)是確保新鮮送達(dá)、庫存充足，產(chǎn)生更有效率的采購和庫存控管。

這篇的開頭提到美國生鮮企業(yè)Webvan和超市電商Ocado這兩家企業(yè)，以及后來國內(nèi)的生鮮電商之所以無法產(chǎn)生盈利，就是因為缺少供應(yīng)鏈上下游整合而產(chǎn)生巨大的虧損。

只要從事過零售的人都能理解，在供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)上，每增加一個節(jié)點(比如大盤商、中盤商)就會增加很大的采購成本比例，再加上營銷費用，有限的利潤也就不足以支撐運營的成本。

而且，當(dāng)你不明白終端消費數(shù)據(jù)的情況，就很難在這些采購節(jié)點中采取合理有效的整合辦法。

新零售時代在供應(yīng)鏈的整合方面會是一項重頭戲，就像前面所舉例阿爾迪折扣店和7-11便利店這兩家企業(yè)哪一個是有效的做法，需要視終端(門店)的硬性條件而定，而優(yōu)化的方式有幾點：

(1)整合上下游，提前挑選出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)地，進(jìn)行更優(yōu)化的品質(zhì)掌控和最佳銷售組合的預(yù)包裝，大宗采購帶來的優(yōu)勢是成本降低，并且能打造優(yōu)質(zhì)的自營品牌，這是新零售提高采購優(yōu)勢和提高利潤率的展現(xiàn)之一。

比如褚橙、天天果園推出橙先生、農(nóng)夫山泉推出17.5°橙，還有天下星農(nóng)孵化的實贛派等也都在走單一類別品牌化的道路。

這些都是以單一品項大宗采購，對源頭進(jìn)行掌控，降低成本和管理的復(fù)雜度，再透過推廣、多渠道銷售的方式消化大量的庫存，建立“品類=品牌”的獨家的地位。

另外還有盒馬鮮生以“海鮮”作為主力商品突擊市場也是一種很絕妙的方式。盒馬鮮生并不只是表現(xiàn)上看到的“超市=美食廣場”這樣簡單的模式。

主要的核心是加大生鮮存放面積、存放更多的采購量以降低采購成本，并透過現(xiàn)場烹飪的方式來提高品類的流轉(zhuǎn)，而外送就是擴(kuò)大消費流轉(zhuǎn)的加分項，有效的降低(或控制)耗損成本，這就是上下游整合的核心策略。

(2)采用分布式的系統(tǒng)，針對不同區(qū)域的生活形態(tài)對客戶畫像進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄，并且要有匹配的作業(yè)流程，達(dá)到靈活的批次配送、智能選貨、較具彈性的采購。

可能有些人可能還不太明白意思，所以簡單舉個例子：

比如附近住戶更多的是上班族，就以餐飲外送與預(yù)包裝食材作為主力商品;如果附近新生兒較多，就以生活用品和副食品作為主力商品;如果明天下雨，就以熱飲和盒飯作為主力商品推薦，取決于本地生活情況的觀察，靈活進(jìn)行采購或推銷。

當(dāng)然，補(bǔ)貨配送流程也需要配套，利用系統(tǒng)匹配最優(yōu)配送路線是未來很重要的運營計算。另外，比如蜂巢、門店自提等手段，既能讓消費者合理安排取貨時間，零售企業(yè)也能實現(xiàn)配送成本降低與優(yōu)化配送流程。

所以未來無論是超市或是便利店等任何零售的企業(yè)，將會以更密集式的方式形成本地化生活圈，甚至在辦公商業(yè)大樓進(jìn)行布局，用以對應(yīng)不同地區(qū)的消費需求。

而一些比如理發(fā)、按摩、教育培訓(xùn)等服務(wù)類型經(jīng)營的企業(yè)，也會以小型營業(yè)點的開展方式，快速的聚集起來，形成一種商圈綜合體，提供更有效率和靈活的服務(wù)。

(3)銷售預(yù)測數(shù)據(jù)與實際銷售情況進(jìn)行對比、針對線上線下全渠道的不同銷售情況進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析。這有什么作用呢?你需要有一個重要的概念：

想要提供消費者豐富的選擇，并且“隨時都有、拿了就走”的服務(wù)質(zhì)量，那么部分的耗損就是必然的結(jié)果。

這是一種博弈，你需要審視耗損的比例和銷售的比例孰輕孰重。以全家便利店來舉例，為了提供消費者到了晚上8點還會到店里購買盒飯，因此在貨架上的每一種盒飯仍然會陳列一定數(shù)量促使消費者選購，一直到晚上10點的時候，剩下的盒飯已經(jīng)沒人來挑選了就必須報廢。那么報廢的耗損和銷售的利潤，到底哪一個能帶來持續(xù)性、更好的效益，這就是博弈的能力。

簡單來說，一方面是需要提供新鮮充足的商品，一方面又必須減少損耗，這兩者之間的平衡藝術(shù)就是未來新零售的競爭利器，

也就是說，你需要透過更細(xì)致化的數(shù)據(jù)分析，來檢視每一種品類的消費周期，持續(xù)進(jìn)行對比，幫助你未來更優(yōu)化的調(diào)整決策。

2.2 體驗感

目標(biāo)是站在消費者的角度，利用場地進(jìn)行有效配置，提供其他人無法取代的細(xì)致體驗。

線下的優(yōu)勢是體驗，寬敞舒適、便利措施會讓消費者產(chǎn)生更加信賴的好感;陳列不止是靜態(tài)擺放，而是按季節(jié)需求等促銷區(qū)域動態(tài)配置;在購物場景上增加一些主題空間，透過燈光、聲音、場景化布置、多媒體等一系列措施加強(qiáng)體驗感，引導(dǎo)客戶挑選。

另外，硬體設(shè)施也可以產(chǎn)生貼心的功能，包含自助收銀機(jī)快速結(jié)賬方式(方便)、在貨架裝設(shè)大型屏幕方便消費者了解商品細(xì)節(jié)、充電和洗手等共享設(shè)施的優(yōu)化，這些也是新零售必要的基礎(chǔ)提升。

2.3 服務(wù)力

目標(biāo)依然是站在消費者的角度，提供其他品牌無法取代的感受，但重點是軟性的服務(wù)能力提升。

加強(qiáng)綜合生態(tài)的經(jīng)營業(yè)態(tài)是目前較多采用的方向，比如現(xiàn)場的講課和體驗會、超市與餐飲結(jié)合、兒童樂園與兒童培訓(xùn)增加消費者主動到訪的理由。

還有停車優(yōu)惠、電影優(yōu)惠、專屬的客服服務(wù)、親子活動，甚至與社區(qū)居民舉辦近郊的戶外活動等，可以提升形象又能促進(jìn)消費是最有效益的模式。

線下服務(wù)具有及時性的優(yōu)勢，解決客戶當(dāng)下的需求也是需要新增的便利服務(wù)，除了餐點配送，也可考慮居家修繕(門鎖、家電、管道)、理財、保險、旅游講解等到家服務(wù)。

另外，甚至是否開放24小時營業(yè)(或延長營業(yè)時間)、是否擴(kuò)大線上訂單配送范圍等以滿足客戶生活作息的需求，是新零售競爭優(yōu)劣的關(guān)鍵。

你需要思考的是：這些看似“額外的措施”能帶動哪些銷售?或是站在長期經(jīng)營的角度，為了提高消費者更好的印象，以此建立品牌競爭優(yōu)勢。

2.4 流程優(yōu)化

即是長期在每個流程節(jié)點進(jìn)行數(shù)據(jù)化檢測，包含商品、物流、倉儲、會員、采購、營銷、配送、耗損、消費情況、口碑等細(xì)節(jié)，提供執(zhí)行優(yōu)化的參考依據(jù)機(jī)制。當(dāng)然優(yōu)化也有步驟：

首先是后端的“數(shù)據(jù)”錄入+前端“會員”服務(wù)：

后端的錄入不只是常態(tài)的商品庫存進(jìn)銷存退，關(guān)鍵是：每個SKU的銷售周期與數(shù)量，還有一個重點是：必須記錄是誰購買，也就是前面所提到的，數(shù)據(jù)需要產(chǎn)生閉環(huán)才能對線下產(chǎn)生優(yōu)化。

所以，要竭盡所能的鼓勵閱讀者加入會員，提供好處提高愿意加入會員的動機(jī)。另外，在線下會員折扣、會員免費加贈等要持續(xù)進(jìn)行，吸納的會員越多，未來的作用會越大，即使在前期對利潤沒有助益。

即使沒有加入會員也必須在結(jié)帳時進(jìn)行記錄，比如年紀(jì)、男女等。再提醒一次：

完成會員規(guī)模量的速度要盡可能加快、加大力度。

記錄線下SKU的銷售周期與數(shù)量，是為了線上SKU的最佳安排，透過20%的主力商品帶動80%的長銷商品是比較有利的策略。

從這點就會發(fā)現(xiàn)如果不加緊起步，真的會太晚。而這些，只是為了下一階段優(yōu)化的準(zhǔn)備。

其次，就是達(dá)到“進(jìn)銷倉配送一體化”的全渠道O2O整合：

大部分來說，這些銷量好的類別，通常都是利潤極低的，但這不能影響你的擴(kuò)張速度，反而要借此繼續(xù)吸納更多的會員，不能停!

不同類別的產(chǎn)品其重量和體積(或是食物的保鮮程度)都不一樣，產(chǎn)品的包裝需要標(biāo)準(zhǔn)化，流程和服務(wù)也就跟著產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)。甚至要結(jié)合上游采購的數(shù)量和包裝，壓縮成本減少損耗，這是為了價格競爭準(zhǔn)備。

這樣的好處是，一來讓消費者可以預(yù)知買到的產(chǎn)品(服務(wù))的標(biāo)準(zhǔn);二是滿足消費者對配送(服務(wù))的預(yù)期;三是幫助你在進(jìn)行配送時候的裝箱、撿貨，產(chǎn)生最高效益、降低最少耗損。

有一點需要注意，進(jìn)行線上促銷的產(chǎn)品需要有一定范圍的體積(或是相同時間的保鮮程度)這是為了揀貨、裝箱等作業(yè)考量，如果體積奇形怪狀無法一次較大量的配送，成本就會增加。

另外，為了應(yīng)對未來銷售的暴增與暴跌，又要降低庫存風(fēng)險，以及小量多樣的形式玩法，“標(biāo)準(zhǔn)化包裝+多樣式組合”會是很棒的模式。

比如，買雞腿送雞翅，或是買雞腿送鴨脖，但無論是雞腿、雞翅、鴨脖等都是固定克數(shù)的包裝，這些都是為了提高銷售降低耗損的辦法。

接著是配送路線、人員數(shù)量、倉庫建置的安排：

這個部分在短時間內(nèi)無法全面進(jìn)行，需要前期至少半年的大量數(shù)據(jù)支持，才能進(jìn)行最佳的優(yōu)化作業(yè)。

所以才會一直不斷提醒數(shù)據(jù)化的閉環(huán)，為了就是提高銷售浮動的預(yù)測精準(zhǔn)度，以便于產(chǎn)品動態(tài)調(diào)整或促銷的選擇。零售就是細(xì)節(jié)，很多無法盈利的原因都是這一個環(huán)節(jié)的管理不夠細(xì)致。

當(dāng)然，如果你是連鎖企業(yè)也可以先局部的開放外包配送，然后再逐步進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，只要讓員工知道這么做的主要目的是什么，以便達(dá)到更好的效果。

說了這么多流程優(yōu)化，主要是針對如何減少環(huán)節(jié)、降低成本(向上整合采購)等供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化，甚至通過過數(shù)據(jù)挖掘找出新的消費需求、提供更有效的服務(wù)措施(向下整合流程)。

有了明確的優(yōu)化方向，可以讓全員知道關(guān)鍵的目標(biāo)是什么，幫助執(zhí)行時產(chǎn)生更好的效益，這就是執(zhí)行到位。

什么是新零售，你心中應(yīng)該已經(jīng)有數(shù)

梳理到這里，你是否清晰的理解“活力展現(xiàn)，執(zhí)行到位”?總歸就是在零售的本質(zhì)上持續(xù)的優(yōu)化，有多少細(xì)節(jié)需要優(yōu)化，在未來就能產(chǎn)生多大的競爭力，最后成就一套屬于自己的新零售發(fā)展之路。

如果要從這么多已成型的新零售發(fā)展案例和方向進(jìn)行歸納總結(jié)，不禁讓我想到一個有趣的問題：你是新零售的顛覆者，還是一個賦能者?

這兩者對于新零售的發(fā)展策略和價值觀完全不同，而無論你經(jīng)營的是什么類別，“發(fā)展策略和價值觀”都是你帶領(lǐng)團(tuán)隊不可或缺的精神支柱。

顛覆者更像是改變世界的那種號召，雖然會引起市場和資本一時的興奮，當(dāng)然也可能會出現(xiàn)獨角獸，但是于此同時，也面臨更多不確定的風(fēng)險。

而對于大部分零售企業(yè)來說，我的建議是：賦能，也就是賦予提高銷售能力的一切優(yōu)化，穩(wěn)扎穩(wěn)打、一步步推進(jìn)。

其主要的核心是站在“以人為本、數(shù)據(jù)為主”的角度，找到更好的解決方案、持續(xù)優(yōu)化，做到歷久彌“新”的競爭力。可能就在其中一個環(huán)節(jié)，就能為你帶來爆發(fā)式的增長，這就是新零售。

來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 作者謝客官