從去年的一些新零售創(chuàng)新企業(yè)紛紛進(jìn)入便利店領(lǐng)域，到今年，一些線下企業(yè)加速便利店、小業(yè)態(tài)的發(fā)展，便利店的熱度“持續(xù)不減”。并且在去年一些新零售創(chuàng)新企業(yè)被資本關(guān)注的情況下，今年，資本又把投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到線下實體便利店企業(yè)，生鮮傳奇、見福、每一天、TODAY…并且資本給出的企業(yè)估值非常可觀，有的估值達(dá)到了當(dāng)前企業(yè)銷售規(guī)模的三倍。--便利店該不該成為風(fēng)口?--未來的便利店會發(fā)生哪些變化?--企業(yè)應(yīng)該把握哪些機(jī)遇?

著名零售人、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運(yùn)營副總裁、總參謀長王軍之前從事門店系統(tǒng)研發(fā)、快消品B to B，也做過區(qū)域性和全國性的便利店品牌運(yùn)營，現(xiàn)在在做倉配供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)項目。以下為王軍觀點(diǎn)所在：

今天的主題是“便利店該不該成為風(fēng)口?”在這兒可能我要把這個話題稍微的帶歪一點(diǎn)，如果假設(shè)便利店當(dāng)前已經(jīng)成為風(fēng)口了的話，那么就不是該不該的問題，而是它為什么成為風(fēng)口，那么以及成為風(fēng)口成不成立。我記得衛(wèi)哲先生在2017年連鎖便利店論壇上發(fā)表過一個觀點(diǎn)，說便利店不是新零售的風(fēng)口而是門口。而關(guān)于風(fēng)口的投資論，則源于雷軍當(dāng)年風(fēng)口上豬也能飛起來這一段而大熱。大概的意思就是一流的企業(yè)做勢，而要善于抓住趨勢，順勢而為，這樣才有可能獲得快速的成功。

所以今天就著這個話題，我想跟大家分享個人對便利店領(lǐng)域的幾個思考，首先就是便利店是否站在風(fēng)口上這個話題，然后聊一聊2018年的中國連鎖店發(fā)展報告，我給大家做幾點(diǎn)數(shù)據(jù)上的解讀，最后再來聊一聊便利店行業(yè)我個人認(rèn)為的一個發(fā)展趨勢。

一、零售小業(yè)態(tài)中的連鎖便利店站在風(fēng)口的四大論據(jù)

零售小業(yè)態(tài)中的連鎖便利店是不是已經(jīng)站在風(fēng)口上了?我個人的觀點(diǎn)是肯定的。主要是以下四個觀點(diǎn)為論據(jù)：

第一個就是看行業(yè)的發(fā)展數(shù)據(jù)，現(xiàn)在來看便利店是持續(xù)的高速增長，這屬于整個的行業(yè)自驅(qū)。

我們可以看到整個連鎖便利店業(yè)態(tài)持續(xù)高速的發(fā)展。而綜超保持一個穩(wěn)定，整個大賣場前一段時間陷入了發(fā)展速度比較慢，甚至是放緩，甚至減少的節(jié)奏。

結(jié)合最近的數(shù)據(jù)來看，連鎖便利店業(yè)態(tài)已經(jīng)整整連續(xù)五年保持了近兩位數(shù)的增長。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，2016年的市場規(guī)模就達(dá)到了1300億，而2017年更是進(jìn)入了發(fā)展的快車道，整個便利店行業(yè)增速高達(dá)23%，而整體市場規(guī)模2016年的1300億已經(jīng)躍升為1900億人人民幣這樣的一個規(guī)模，而且在百家以上規(guī)模的企業(yè)就超過了70家。

上榜的前70家企業(yè)的觀察和分析，可以讓我們得到很多有價值的數(shù)據(jù)。2015年到2017年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的國內(nèi)便利店的Top可以對比一下。需要注意的是，以上數(shù)據(jù)都是來自會員企業(yè)的自身提報的數(shù)據(jù)。據(jù)我了解，還有一些品牌體量足夠，但是沒有出現(xiàn)在該名單中。下面大家先來看一看這幾個15年到17年頭部的70家企業(yè)門店規(guī)模情況。

所以說第一個支持便利店已經(jīng)站在了風(fēng)口上的第一個核心觀點(diǎn)，就是整個行業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)迅猛增長，而且是連續(xù)迅猛增長。但事實上盡管增速很快，但是對標(biāo)國際上的大型連鎖品牌也存在明顯的提升空間。比如說整體我們國內(nèi)的品牌比較分散，是以區(qū)域性為主，而單體的體量較小。第二點(diǎn)就是單店的平均銷售額還較低。第三點(diǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)質(zhì)量還有巨大的提升空間。但恰恰是這三點(diǎn)也說明了我們現(xiàn)在中國國內(nèi)的連鎖便利店品牌有非常好的成長預(yù)期，有大量的提升空間，這是第一個觀點(diǎn)。

第二個論點(diǎn)整個電商的發(fā)展路徑在去年開始大大推動了線上線下的結(jié)合，從而也間接地推動了整個零售小業(yè)態(tài)的加速發(fā)展。大家已經(jīng)達(dá)成了共識，在2016年和2017年的時候，整個線上電商高速發(fā)展，那么可預(yù)期的也見到了瓶頸。因此以AT為代表，開始瞄準(zhǔn)線下進(jìn)行大規(guī)模的升級改造和整合，也就是說去年的新零售的大潮同時也直接讓零售小業(yè)態(tài)其中的連鎖便利店受到了特別的關(guān)注。

第三點(diǎn)非常重要，中國的整個經(jīng)濟(jì)形態(tài)的驅(qū)動，也就是說中國的城市化和消費(fèi)升級的驅(qū)動，推動了便利店小業(yè)態(tài)高速發(fā)展，主要是城市化的進(jìn)程加速更快了。農(nóng)村包圍城市，而現(xiàn)在的城市人口越來越不斷的向各級城市集中。另外一線城市的疏解工程，尤其現(xiàn)在是北上廣為開端，大量地疏解工程，包括市容整治等等一系列加速了傳統(tǒng)夫妻店的消亡。同時食品安全也被提到了非常重要的日程上來，零售端的食品安全管理和規(guī)章制度政策，以及城市年輕人餐飲快餐化的特點(diǎn)，共同構(gòu)筑了適合現(xiàn)在連鎖便利發(fā)達(dá)的肥沃土壤。

第四點(diǎn)的觀點(diǎn)就是資本開始關(guān)注和投入。連鎖便利店是一個公認(rèn)的苦活累活。咱們同行一般都笑稱這個行業(yè)是彎腰撿鋼蹦的買賣，非常的辛苦，特別重運(yùn)營，而且無論是單店還是整個品牌，投資回報周期都非常長，一直以來不是特別受到資本的追捧。一直到2016年底，當(dāng)時是好鄰居整體的出售。從那開始一個又一個的比較大筆的投資開始進(jìn)入到這個領(lǐng)域。尤其是隨著新零售概念的興起，小業(yè)態(tài)受到了資本特別的關(guān)注。

作為投資人的角度，為什么會選擇便利店賽道?隨著Today近期宣布了新一輪的B加融資，緊跟B輪的B+融資之后，各個便利店的區(qū)域之王似乎是每個品牌10億以上的估值似乎已經(jīng)成為了常態(tài)。尤其是到了2018年，相信咱們行業(yè)同仁的朋友也會經(jīng)常遇到有投資人的朋友來咨詢一些投資標(biāo)的，讓很多業(yè)內(nèi)人士非常感慨，是時候估個好價趕緊賣了。所以基于以上這四點(diǎn)，我認(rèn)為連鎖便利店的業(yè)態(tài)已經(jīng)站在了風(fēng)口上，而且同時包括更細(xì)分的關(guān)聯(lián)業(yè)態(tài)，比如說近期更加火爆的社區(qū)生鮮超市，像無人智能零售等等，都包含在其中，進(jìn)入了真正的一個資本推動的高速發(fā)展期。

二、數(shù)據(jù)解讀

第二部分我想通過這個數(shù)據(jù)做一些解讀，主要是兩方面的解讀，我們想通過這些數(shù)據(jù)看到有哪些在變化，有哪些沒有變化?

首先我們看看哪些部分沒有變化?第一個，我覺得連鎖便利店的經(jīng)營本質(zhì)現(xiàn)在還沒有變化，整個商業(yè)模式并沒有進(jìn)行大幅的迭代，基本核心特點(diǎn)，還是近距離即時消費(fèi)這樣的一個小業(yè)態(tài)。而且整體來說，定線上訂單的比例還較低。

第二點(diǎn)，全國格局沒有大的變化。通過整個的Top70的排名變化來看，除了比較特殊的石油系是整個數(shù)量比較大，和咱們比較熟悉的三大日系品牌。國內(nèi)的品牌絕大多數(shù)還是以區(qū)域性為主，整體分散。一二線城市發(fā)展較快。

從地域上來看，廣東和華東地區(qū)的便利店的覆蓋率較高。從排名的座次上來看，前70強(qiáng)的座次一直在有變化，但是前十位的頭部市場基本沒有變化。從經(jīng)營形式上，重裝店依然以日系為龍頭，引領(lǐng)著生鮮占比較高的日系便利店。國內(nèi)相應(yīng)對標(biāo)這樣的模式的企業(yè)的體量相對都偏小，這是從格局上來看沒有大的變化。

第三點(diǎn)的變化是整體來看全國的便利連鎖店的銷售品類的結(jié)構(gòu)沒有大的變化，基本上還是以傳統(tǒng)的快消品為主。餐食、鮮食的總體占比從全局來看還較低。現(xiàn)在有很多門店的拓展了一些生鮮的品類，但總體占比還是較低，包括增值服務(wù)在收入的占比也比較低。

第四個經(jīng)營難點(diǎn)沒有變化，基本上是三高三低，整體來說盈利還是比較困難的。

三高分別是店面的租金成本高，尤其在一線城市，打個比方，只要有兩家品牌對著開店的話，整個城市的商品房的門臉房租金就會快速的被拉高。

第二高就是人才成本高，人才成本高主要體現(xiàn)在兩方面，第一方面，我們的一線的門店的員工不好招，年齡偏大，年輕人做的時間非常短，再一個由于競爭激烈，對高端人才成本，成本拉得飛快也比較高。還有一個整體的增速也比較高，這是三高。

還有三個低，分別是生鮮品，自有品占比比較低，同時連鎖化、直控化的程度相對也較低，會員消費(fèi)占比也較低。最后一點(diǎn)，我們的整體的經(jīng)營水平，國內(nèi)的連鎖便利店帶有有著巨大的一個提升空間。

這五點(diǎn)我們通過報告可以看到，在今年來講，整個的業(yè)態(tài)經(jīng)營來講，沒有大的變化。

而正在變化的是我們比較關(guān)注的首先第一個消費(fèi)者的變化。

第一點(diǎn)變化是年輕化消費(fèi)行為互聯(lián)網(wǎng)化。整個產(chǎn)品的數(shù)據(jù)化以及產(chǎn)品需求的個性化，還有就是健康需求的提升，消費(fèi)者的變化是真正促使整個消費(fèi)升級一個核心，無論是我們門店經(jīng)營、品牌營銷，還是我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及服務(wù)模式，還有我們的軟硬件，都因為消費(fèi)者的變化在不斷的相應(yīng)的匹配，進(jìn)行創(chuàng)新和提升，這是一個核心的變化。

第二點(diǎn)變化是從事便利店的創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)參與的玩家變化。傳統(tǒng)的是零售行業(yè)在做，那么現(xiàn)在已經(jīng)全面開花了，比如說B to B電商，擁有自有物業(yè)的地產(chǎn)商，新的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，以及大型互聯(lián)網(wǎng)公司都加入戰(zhàn)局，故玩家在變化。

第三個變化是投資方觀點(diǎn)的變化。在2016年之前風(fēng)險投資幾乎是不太看連鎖便利店業(yè)態(tài)，極少有個別的嘗試，而且整個出手的額度也比較小。而今年以風(fēng)險投資和戰(zhàn)略投資這兩大類型，整個便利店的投資可以說進(jìn)入了一個風(fēng)口期，而這個期間也會看到估值還是比較高的。

第四個變化是非常吸引人的信息技術(shù)在變化。整個會員體系和支付體系在不斷的普及，尤其是國內(nèi)的支付體系普及之后，對整個信息系統(tǒng)的支持和變化產(chǎn)生了非常快速的推進(jìn)。而且新技術(shù)應(yīng)用也非常快，比如說無人收銀、智能零售也進(jìn)入快速發(fā)展期，這是一個大家非常關(guān)注的，也是我個人比較關(guān)注的話題。

第五點(diǎn)變化是經(jīng)營模式的變化。現(xiàn)在外賣以及曾經(jīng)特別火的一段時間的O to O還有增值服務(wù)，以及基于門店作為前置倉和門店后端的供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的B to B業(yè)務(wù)，以及包括生鮮在內(nèi)的，包括多業(yè)態(tài)組合在內(nèi)的各種的基于便利店的疊加和迭代的這種不同的模型和版本。這種經(jīng)營模式在高速的迭代和變化，當(dāng)然現(xiàn)在還都是以嘗試為主。

第六點(diǎn)變化是所有的連鎖便利企業(yè)特別重視供應(yīng)鏈升級，已經(jīng)把升級達(dá)到一個非常高的高度。尤其是供應(yīng)鏈的開發(fā)，自有品的開發(fā)和倉配物流體系的建設(shè)，這些最基礎(chǔ)的核心方面成為了重要的競爭力。

三、新零售大潮下，連鎖便利店的發(fā)展趨勢以及未來展望

國內(nèi)的連鎖便利店市場，它有一個特別肥沃的土壤，遍布在全國各地的，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)到農(nóng)村、傳統(tǒng)的我們稱之為夫妻老婆店的小業(yè)態(tài)。這里大概有不同的數(shù)據(jù)統(tǒng)計有600萬家之多，這是一個特別特別肥沃的土壤，而基于這種傳統(tǒng)夫妻小店的改造和升級，比較主流的國內(nèi)的模式就是輕連鎖加盟。比較代表性的就像廣東美宜佳，他已經(jīng)門店整個突破了一萬家，非常有代表性。第二類就是我們?nèi)珖鞯氐囊詥蝹€城市為核心的標(biāo)準(zhǔn)連鎖便利店。它的形態(tài)介乎于日系的重裝連鎖便利店和輕連鎖加盟之間，是比較標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖店形式。

還有一類以日系便利店為主流的，我們稱之為重裝連鎖便利店。所謂重在哪?第一它的整個的單店投資比較高，大概有80萬左右。第二它的品類鮮食供應(yīng)鏈占比比較高，單店的日銷也比較高。

基本上這三種類型在全國的各個區(qū)域是以各種形式各種角度全面開花，而哪個企業(yè)選擇的主打的點(diǎn)也不一樣。近期整個融資方面打的非常漂亮的幾個企業(yè)，其實他們每個企業(yè)我們也會看到，他選擇的路徑也不是完全一樣，在不斷的摸索自己的核心競爭力。

再有一個特別的現(xiàn)象，快消品的B to B平臺，發(fā)展到今天的時候，開始向上下游延伸，向上游延伸，就是打造更強(qiáng)的供應(yīng)鏈體系，直接通過從品牌商的對接，對接到夫妻小店。綜合來看，基于600萬家小店的升級和改造是一個大的趨勢。

通過以上來看，無論是日系的重裝店模式，還是基于600萬夫妻小店的翻牌店模式，每個企業(yè)都在選擇是最適合他發(fā)展的路徑，而這個路徑其實通過整個便利店經(jīng)營的核心，我們有幾個關(guān)鍵詞。

第一個關(guān)鍵詞：即時性的近景消費(fèi)

第二個關(guān)鍵詞：區(qū)域密度。我們看到凡是區(qū)域密度做起來的時候，無論是供應(yīng)鏈能力，還是品牌影響力以及他的門店估值就會被放大。

第三個關(guān)鍵詞：體現(xiàn)在門店核心競爭力或是單店的單平米平效。

最后聊一下我個人認(rèn)為整個便利店行業(yè)未來發(fā)展的一些趨勢和關(guān)注點(diǎn)。

第一個就是科技驅(qū)動，科技驅(qū)動會對連鎖便利店業(yè)態(tài)產(chǎn)生巨大的一個推動和變更。

第二點(diǎn)就是點(diǎn)位價值。我們做便利店都知道，一般我們把便利店分成幾大類，比如社區(qū)店、商超店、特區(qū)店等等，而這里面之前一直相對比較雞肋的部分就是社區(qū)店，相信在下一步社區(qū)店能挖掘出更多價值，整個社區(qū)店將會大放異彩，成為O2O和社交電商的一個共享的集散服務(wù)點(diǎn)。

第三點(diǎn)是門店的商品品類改造，我之前在分享時說自有品牌開發(fā)是個坑，通過不同企業(yè)的自有品牌研發(fā)數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)來看，自有品牌的研發(fā)是要經(jīng)過非常長期摸索和探討才可以，在未來發(fā)展中，鮮食工廠會高速的發(fā)展，而便利店本身的餐飲屬性會進(jìn)一步加強(qiáng)。在這整個發(fā)展的趨勢方向下，相信會涌現(xiàn)出非常強(qiáng)的全國化的鮮食供應(yīng)鏈體系，為全國的品牌提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

第五點(diǎn)當(dāng)我們的一個地方性品牌在做全國化的時候，會發(fā)現(xiàn)整個中心化的功能特別的沉重，尤其是人才的這方面，包括你所有的體系會變得越來越重，在走全國化的過程中，相信也會和我們現(xiàn)在的整個的國家的發(fā)展趨勢有一點(diǎn)是比較接近的，在專業(yè)的層面可能會去中心化，有大量的成本會交給的專業(yè)的第三方的公司。一部分業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)為和第三方合作，或者是單獨(dú)拆分出這樣的一個將成本中心轉(zhuǎn)化成盈利中心的這樣的一個模式。

第六點(diǎn)，存量的夫妻老婆店將成為整個爭奪的重點(diǎn)，這已經(jīng)成為我們當(dāng)前的一個現(xiàn)狀。如何全方位的賦能，為他升級和改造，而且我覺得中間核心價值在于人，而如何能找到最適合你企業(yè)優(yōu)秀的老板和店長，高手在民間，通過全方位的賦能會踴躍出一批非常優(yōu)秀的門店經(jīng)營者成為合伙人，能夠孵化出一批創(chuàng)業(yè)精英來，這樣才能夠解決我們整個痛點(diǎn)，那么不同的合伙人模式管理模式其實很有可能成為一個企業(yè)的競爭核心。

去中心化可能就是從這個角度去做的一個可能和設(shè)想，還有就是進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈升級。供應(yīng)鏈升級成為每個品牌的核心競爭力，說起來簡單實際措施了，需要一個非常艱辛的過程。但是好在711已經(jīng)打出了一個非常好的樣板，我們可以學(xué)習(xí)。參考學(xué)習(xí)過程中，我認(rèn)為這些垂直領(lǐng)域有三方化的垂直領(lǐng)域，很有可能出現(xiàn)全國化的巨頭，相信現(xiàn)在有些資本和企業(yè)在大量的布局這件事情。

最后一點(diǎn)我現(xiàn)在比較關(guān)注的就是第一線城市的消費(fèi)升級，也就是三四線甚至四五線五六線，哪怕到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，究竟現(xiàn)代連鎖便利店能否快速地?fù)肀н@樣的低線市場，現(xiàn)在便利店這樣的市場如何發(fā)展，我們?nèi)フ{(diào)研發(fā)現(xiàn)有非常多的優(yōu)秀企業(yè)在巨頭不是特別關(guān)注的市場發(fā)展得非常好，而且標(biāo)準(zhǔn)化做得非常強(qiáng)，形成了大量的地方的龍頭的企業(yè)，這些處于底線市場的企業(yè)，我們會看到，無論是它的盈利能力，還是他的獲客能力，品牌影響力，供應(yīng)鏈能力，已經(jīng)成為了一些割據(jù)地方的小諸侯。

討論分享環(huán)節(jié)：

達(dá)晨創(chuàng)投合伙人何士祥：

我從兩個層面把王總的思路沿著投資人的思路稍微給大家延展一下，便于大家對這個行業(yè)，包括這些從業(yè)者理思路，看我們下一步找到哪些方向，更好的有利于自己的發(fā)展。

第一、歷史角度看，為什么社區(qū)零售行業(yè)會受到資本關(guān)注?

第二、談一下我們未來從投資人判斷有哪些方向或者哪些有價值的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向。

第一個從歷史來看，因為我本身也是在新零售里邊從業(yè)，大概從2014年開始看新零售，2014年是京東在美國上市，京東上市之后，對于我們現(xiàn)在看到的實際上是市場存在的一種機(jī)會，就是說如果我們做平臺電商或者說新電商，大家可能做不過阿里，那么重的模式，to C的也干不過京東。但實際上大家看到里面還有一個機(jī)會，大家舉了一個空缺點(diǎn)，叫生鮮電商，或者說社區(qū)生鮮店，再一個日常消費(fèi)品這種消費(fèi)品的電商，因為它本身客單價不高。實際上我們很多電商平臺都沒法服務(wù)這些消費(fèi)者，同時再看到我們的社區(qū)里面還有一些服務(wù)沒有解決，那能不能在我們的頻次最高消費(fèi)品領(lǐng)域成為一個新的集服務(wù)和消費(fèi)于一體的一個電商形態(tài)?

基于在2014年看惠民網(wǎng)時有一個有趣的點(diǎn)，紅杉在2014年7月投了便利店，所以我認(rèn)為紅山是有戰(zhàn)略眼光的。另外的例子是2014年5月愛鮮蜂項目成立，同時達(dá)晨是2014年10月投了惠民網(wǎng)。

就當(dāng)時這個點(diǎn)來說，在消費(fèi)頻次最高的領(lǐng)域，一個領(lǐng)域叫消費(fèi)品，電商沒有解決的問題。第二個，我們社區(qū)服務(wù)業(yè)最后一百米的服務(wù)還沒有一個很好的模式，我們認(rèn)為這個領(lǐng)域市場很大。

從去年年底到今年，便利店連鎖企業(yè)獲得很多投資，包括像每一天、today、見福，這些公司我們也都去看過，為什么這個年代大家進(jìn)入了零售終端的投資，實際上過往兩年來看，基于B2C愛鮮蜂并沒有取得很大的成功，原因也很多樣。燒錢燒得太快了，再一個它本身沒有供應(yīng)鏈，對客戶的聯(lián)系不夠。另外B2B領(lǐng)域是我覺得跟過往的資本狂潮有關(guān)，過往資本大部分進(jìn)入了BtoB領(lǐng)域，這樣造成整個BtoB里面的競爭非常激烈，大家拼價格造成行業(yè)對于我們整個生態(tài)沒有很大的改變。所以到了2017年，取得零售終端，包括便利店進(jìn)入投資人視野，隨著技術(shù)的成熟，包括這些點(diǎn)位，進(jìn)入了一個新階段。

提醒大家，連鎖品牌這些小的便利店企業(yè)，在對這個行業(yè)做區(qū)域整合時或在二三線城市整合的時候，要用新的技術(shù)，包括從品類，從技術(shù)、業(yè)態(tài)要做一些變化，因為越好的這種連鎖品牌會獲得比較高的，我覺得區(qū)域把省級在某個省內(nèi)區(qū)域內(nèi)的這些電力品牌的整合空間或者更高的一個價格，同時我認(rèn)為未來幾年都會完成各個區(qū)域的整合。

第二個各個的相當(dāng)于產(chǎn)業(yè)鏈面的各個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)然包括像掌合這樣轉(zhuǎn)型做城配的，包括Btob，我認(rèn)為這也是服務(wù)于整個便利店終端的。我覺得這些機(jī)會是服務(wù)性的企業(yè)的機(jī)會，這些機(jī)會可能從價值鏈上來說，沒有平臺性的終端那么有價值，但是只要你建立深度的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，也是有很多的價值空間。

第三個把整合完畢以后，我覺得對我們上游的品牌，一些快消品的品牌，過往都是一統(tǒng)天下，像可樂這種大品牌，未來會產(chǎn)生一些適合于現(xiàn)在消費(fèi)人群、消費(fèi)特點(diǎn)一些比較小眾品牌的產(chǎn)生，我覺得這里面有很多的生意機(jī)會，這些機(jī)會我覺得不像前面做便利店或者說連鎖這種品牌需要大資本推動，大的玩家推動才能進(jìn)來才能做得好。以中小品牌我覺得一些因為我們現(xiàn)在生活，比如我們現(xiàn)在隨著人們消費(fèi)水平的提高，中小品牌我覺得大家都是有機(jī)會。

我總結(jié)一點(diǎn)，未來在平臺型公司里面可能是一些大玩家的機(jī)會，但我覺得一些小的創(chuàng)業(yè)者可以在二、三線城市做有特色的，你做得好才會獲得大批大連鎖品牌的去幫你做收購也好，幫你做整合也好。

第二個就是服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也是很有意思的，也是很有機(jī)會的，我覺得消費(fèi)服務(wù)的一些快消品的品牌很有機(jī)會。

弘章資本翁總：

我提一些角度，我覺得便利店行業(yè)的供應(yīng)鏈的機(jī)會也是非常大的。這里邊有更多的品類，實際上是需要可以有自有品牌的進(jìn)一步的介入，而且像我現(xiàn)在投資的角度，除了布局流量端、連鎖端，我們其實也是在布局優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈。這一塊我覺得文章還有很大的機(jī)會。

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈能夠?qū)雍玫纳唐罚軌驅(qū)舆@些做大的零售連鎖，我覺得也是個很大的機(jī)會。比如我們現(xiàn)在已經(jīng)開始看像酸奶、面包、點(diǎn)心這樣的一些和便利店渠道比較天然密切合作的這些品類，它的上游其實里邊會有很多有意思的東西，而且年輕化以后，年輕人這一代人現(xiàn)在處于一個消費(fèi)升級的時候，所以會有更多的品類值得重新再定位，重新再做一遍這些優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

所以除了流量以外，我特別同意區(qū)域性，剛才提到的這種合縱連橫，區(qū)域密度我都非常同意，另外我補(bǔ)充的還是在于由于這種流量的整合而產(chǎn)生的供應(yīng)鏈端的機(jī)會，還是要專心把一個產(chǎn)品做好，做的非常有特點(diǎn)，包括有更多適合年輕人的品類，其實是餐飲化實際上是餐飲和便利之間找到一個平衡的點(diǎn)，能夠有更多即時性的產(chǎn)品能夠進(jìn)到渠道里邊。

另外之前跟王總我們聊過一些思路，因為最近無人零售和智能零售設(shè)備端起來得很快，它是整體零售一個重要補(bǔ)充，所以在這個場景上會進(jìn)一步豐富我們的場景商品。這里邊我們慢慢可以看到更加有意思的一些近景零售，包括他和便利店之間的一種協(xié)同，我覺得也是很有機(jī)會的。所以從我們弘章資本的角度來說，一端是布局流量端布局零售連鎖，另外一端的布局好優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊暮诵脑敢庾龅摹?/p>

來源：億歐 作者：王軍